01 課程概況

課程收益

• 能夠根據(jù)研發(fā)工作特點、組織特點、人員特點設(shè)計針對性的研發(fā)績效管理方案

• 分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)

• 理解高效的研發(fā)組織和流程模式，掌握研發(fā)模式與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點

• 掌握如何進行戰(zhàn)略解碼，設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)CSF與KPI指標(biāo)體系

• 有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）

• 了解KPI+GS績效管理方式與OKR績效管理方式的異同，如何選擇合適自己的模式

• 掌握績效管理如何與研發(fā)任職資格管理相結(jié)合

• 了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法

• 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理技能
  

課程背景

03?講師資歷

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問

?著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD產(chǎn)品經(jīng)營及研發(fā)管理專家

?漢捷管理咨詢有限公司董事長、總裁

?原華為公司高級副總裁（當(dāng)時華為副總裁只有8位）

?深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長

?被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”

?專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作。

?專著《DSTE—從戰(zhàn)略到執(zhí)行》正在撰寫中，計劃2024年年中出版。

?專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職近10年，擔(dān)任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目?！救A為管理工程部為流程IT與質(zhì)量運營部前身】

?培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、DSTE戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、陽光電源、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。

?咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、陽光電源、邁瑞醫(yī)療、英威騰科技、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、元征科技、合力叉車、中電錦江等六十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織變革、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營管理專業(yè)文章200多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。

04 課程大綱（簡要版）

1.研發(fā)績效管理概述

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本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。

1.1. 案例分析：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對話

1.2. 什么是績效管理

1.3. 績效管理與績效考核的區(qū)別

1.4.為什么要進行績效管理

1.4.1.員工的困惑

1.4.2.經(jīng)理的困惑

1.4.3.對組織的回報

1.5.績效管理的四大步驟

1.5.1.計劃：最無助的

1.5.2.輔導(dǎo)：最迷茫的

1.5.3.考核：最痛苦的

1.5.4.運用：最擔(dān)心的

1.6. 小組討論：研發(fā)績效管理有何特點？?

1.6.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化

1.6.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性

1.6.3.在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強

1.6.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價

1.6.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的

1.6.6.研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)

1.6.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個性特點

1.6.8.研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子

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2. 研發(fā)戰(zhàn)略、組織及流程

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本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

理清研發(fā)戰(zhàn)略的概念、層次和內(nèi)容，了解研發(fā)組織的典型模式，了解有效建立和運行PDT的要點，掌握建立高效的研發(fā)流程的思路。

2.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔

2.1.2.產(chǎn)品線戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

2.1.3.產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品平臺規(guī)劃

2.1.4.新產(chǎn)品開發(fā)和平臺/技術(shù)開發(fā)

2.2.產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式

2.2.1.職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

2.2.2.項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

2.2.3.矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

2.3.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

2.3.1.PDT經(jīng)理（核心組組長）

2.3.2.PDT代表（核心成員）

2.3.3.PDT外圍組成員

2.3.4.PDT運行機制

2.4.結(jié)構(gòu)化的、并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

2.4.1.結(jié)構(gòu)化的概念，產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分

2.4.2.在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡

2.4.3.并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

2.5.IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分

2.5.1.IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）

2.5.2.IPD階段流程

2.5.3.支撐性子流程

2.5.4.操作指導(dǎo)/模板/表格

2.6.階段流程交付件形式

2.7.IPD支撐性子流程簡介

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3. 研發(fā)關(guān)鍵成功要素與關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（CSF&KPI）設(shè)計

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本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

學(xué)會CSF與KPI體系的設(shè)計方法和設(shè)計過程，了解設(shè)計KPI體系的兩種基本方法：平衡計分卡、流程導(dǎo)向法，學(xué)會使用BSC方法和流程法設(shè)計研發(fā)CSF與KPI體系。

3.1. 關(guān)鍵成功因素（CSF）的概念

3.1.1.什么是關(guān)鍵成功要素（CSF）

3.1.2.企業(yè)“CSF樹”代表了戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑

3.1.3.CSF與KPI的關(guān)系

3.2.KPI的概念

3.3.KPI體系建立的原則，幾個重點原則

3.3.1.戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則

3.3.2.關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素

3.3.3.流程導(dǎo)向原則

3.4.KPI設(shè)計的基本方法

3.4.1.平衡計分卡

3.4.2.流程導(dǎo)向方法

3.5.平衡計分卡介紹

3.5.1.BSC(平衡記分卡)的起源

3.5.2.平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系

3.5.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

3.6.基于BSC和流程的研發(fā)CSF與KPI體系設(shè)計方法

3.6.1.確定研發(fā)系統(tǒng)的BSC戰(zhàn)略地圖和KPI

3.6.2.將研發(fā)系統(tǒng)KPI分解到部門

3.6.3.列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI

3.6.4.部門/團隊KPI指標(biāo)審查、篩選和確定

3.6.5.制作各部門/團隊KPI管理表

3.7.小組演練：應(yīng)用BSC和流程法設(shè)計研發(fā)系統(tǒng)和某研發(fā)部門的KPI

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4. 如何制定研發(fā)績效計劃（研發(fā)組織績效計劃、個人績效計劃）？

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本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會如何制定下屬的績效計劃。

4.1.什么是績效計劃，績效計劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容

4.2.研發(fā)績效計劃制定流程

4.2.1.重新明確崗位職責(zé)

4.2.2.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)

4.2.3.確定權(quán)重

4.2.4.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)

4.2.5.確定評分標(biāo)準(zhǔn)

4.2.6.檢查/審核

4.3.“KPI目標(biāo)＋過程工作目標(biāo)設(shè)定(GS)”模式

4.3.1.KPI+GS模式與OKR模式的比較

4.3.2.OKR目標(biāo)管理

4.3.3.KPI+GS模式與OKR模式的異同

4.4.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

4.5.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化

4.6.績效目標(biāo)制定過程中的常見問題

4.6.1.上下級之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識

4.6.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)

4.6.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點

4.6.4.片面強調(diào)量化考核指標(biāo)

4.6.5.指標(biāo)定的過高

4.6.6.評分標(biāo)準(zhǔn)不明確

4.7.PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式

4.7.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.7.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.7.3.PBC的團隊合作：TEAM（WHO）

4.7.4.如何制定個人績效承諾計劃

4.8.各類研發(fā)人員的績效計劃示例

4.8.1.研發(fā)副總的績效計劃

4.8.2.項目經(jīng)理的績效計劃

4.8.3.測試部經(jīng)理的績效計劃

4.8.4.系統(tǒng)工程師的績效計劃

4.8.5.PQA（質(zhì)量保證）的績效計劃

4.8.6.軟件工程師的績效計劃

4.8.7.技術(shù)專家的績效計劃

4.9.績效計劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項達(dá)成一致？

4.10.達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃

4.11.小組練習(xí)：如何制定SMART績效目標(biāo)

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5.如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)？

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本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。

5.1.實施績效輔導(dǎo)的目的

5.1.1.對員工的好處

5.1.2.對主管的好處

5.2.實施績效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)

5.3.實施績效輔導(dǎo)的方式－定期回顧

5.3.1.書面定期回顧

5.3.2.定期上下級溝通

5.3.3.部門/團隊例會

5.4.績效輔導(dǎo)的誤區(qū)

5.4.1.誤區(qū)1：認(rèn)為花時間做績效記錄是一種浪費

5.4.2.誤區(qū)2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定

5.4.3.誤區(qū)3：要時刻關(guān)注員工的工作過程

5.4.4.誤區(qū)4：只找個人原因，忽略系統(tǒng)原因

5.5.如何診斷績效問題：績效診斷工具箱

5.5.1.知識方面的問題診斷

5.5.2.經(jīng)驗方面的問題診斷

5.5.3.態(tài)度方面的問題診斷

5.5.4.外部障礙方面的問題診斷

5.6.不同層次之間的績效輔導(dǎo)特點

5.6.1.公司高層對研發(fā)高層的績效輔導(dǎo)

5.6.2.研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導(dǎo)

5.6.3.研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導(dǎo)

5.7.績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？

5.8.沖突產(chǎn)生的原因

5.8.1.目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異

5.8.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏

5.8.3.方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點

5.8.4.事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣

5.8.5.價值：每個人有不同的信仰和人格

5.8.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同

5.8.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣

5.9.解決沖突的GROW法則

5.9.1.G–承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

5.9.2.R–人事分離，共享信息

5.9.3.O–共同探討雙贏方案，達(dá)成一致

5.9.4.W–制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？

5.10.討論：對不同類型的研發(fā)人員如何針對性輔導(dǎo)？

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6.如何進行研發(fā)績效考核及反饋？

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本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“準(zhǔn)確”、“量化”、“科學(xué)”的績效考核不僅沒有可能，而且沒有必要。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。

6.1.什么是績效考核？為什么上下級都不喜歡績效考核？

6.2.績效考核的主要方法

6.2.1.評級方法：對組織、員工表現(xiàn)進行打分

6.2.2.排名方法：對組織、員工表現(xiàn)進行排序

6.2.3.目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價

6.3.績效考核的基本過程

6.3.1.績效考核和述職的時間安排

6.3.2.研發(fā)組織績效評價

6.3.3.高層述職評審程序

6.3.4.員工績效考核流程

6.3.5.績效考核的信息來源

6.4.研發(fā)項目工作如何考核？

6.4.1.多項目情況下的研發(fā)人員考核方式

6.4.2.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）內(nèi)部的考核關(guān)系

6.5.研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？

6.6.績效考核結(jié)果的評分和分級

6.7.基于團隊績效的員工績效結(jié)果比例分布

6.8.績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰

6.9.績效考核的誤區(qū)

6.9.1.光環(huán)化傾向?？己酥校瑢⒛骋粌?yōu)點或缺點擴大，以偏概全

6.9.2.近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結(jié)果

6.9.3.集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上

6.9.4.寬容/嚴(yán)格化傾向?？己酥胁桓艺J(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)

6.9.5.績效考核的其他誤區(qū)

6.10.績效反饋流程

6.10.1.擬定面談議程

6.10.2.確定預(yù)期結(jié)果

6.10.3.診斷績效問題（績效診斷箱）

6.10.4.營造氣氛

6.10.5.駕馭溝通過程

6.10.6.填寫考核表

6.11.如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員

6.12.研討：研發(fā)績效的量化考核和“工分制”

6.13.角色扮演：績效面談模擬

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7.如何應(yīng)用績效考核結(jié)果？

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本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

了解績效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。

7.1.績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域

7.1.1.獎金確定

7.1.2.薪酬調(diào)整

7.1.3.特別貢獻獎

7.1.4.末位淘汰

7.1.5.職業(yè)生涯計劃

7.1.6.職位升降/輪換

7.1.7.股權(quán)/期權(quán)獎勵

7.1.8.其他獎勵

7.2.舉例：標(biāo)桿公司的業(yè)績獎勵

7.3.研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要點

7.4.績效考核結(jié)果和薪酬

7.4.1.績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊

7.4.2.研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動的比例控制

7.4.3.績效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤

7.4.4.績效考核結(jié)果與獎金掛鉤的模式

7.4.5.職位技能等級工資制度

7.4.6.項目獎與季度獎/年終獎的比較

7.4.7.年終獎的計算方法

7.5.薪酬并非是唯一的和最重要的

7.6.研發(fā)任職資格管理

7.6.1.任職資格管理的概念和過程

7.6.2.研發(fā)任職資格等級劃分

7.6.3.研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立

7.6.4.研發(fā)任職資格認(rèn)證

7.6.5.績效考核結(jié)果如何與任職資格管理相結(jié)合

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8.如何有效實施研發(fā)績效管理體系？

8.1.研發(fā)績效管理要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀

8.1.1.起步型小企業(yè)

8.1.2.成長型企業(yè)

8.1.3.中型企業(yè)

8.1.4.大型企業(yè)

8.2.實施研發(fā)績效管理體系的要點

8.2.1.最高層親自參與和推動

8.2.2.制定系統(tǒng)性、針對性、可操作性的解決方案

8.2.3.經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報

8.2.4.改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要

8.2.5.不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質(zhì)和技能

8.2.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息

8.3.實施步驟及過程管理

8.3.1.調(diào)研診斷

8.3.2.體系設(shè)計

8.3.3.體系試運行

8.3.4.體系優(yōu)化

8.3.5.體系推廣

8.4.實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

8.5.管理咨詢在研發(fā)績效管理建設(shè)中的作用

8.6.案例分析：L公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

8.7.學(xué)員常見問題專題討論

8.7.1.沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？

8.7.2.績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？

8.7.3.公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？

8.7.4.周期很長的項目如何考核？

8.7.5.員工之間的區(qū)分度多大才合適？

8.7.6.不同考核項目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？

8.7.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？

8.7.8.IT工具在績效管理中的應(yīng)用

8.7.9.如何通過績效考核留住公司骨干員工？

8.7.10.如何公平合理進行報酬分配（項目組內(nèi)，部門之間）？

8.7.11.如何量化考核？

8.7.12.如何避免“有壓力，沒有動力”？

8.7.13.如何避免實際工作和KPI發(fā)生偏離？

8.7.14.研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？