戰(zhàn)略決定成??！這是經(jīng)常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非卻說：“華為沒有戰(zhàn)略”，這可以理解為高級凡爾賽的說法，與他說“我不懂管理”的說法有異曲同工之處。其實，華為不僅有戰(zhàn)略，而且有完整詳實的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃（SP/BP）。阿里CEO張勇認(rèn)為：“戰(zhàn)略是打出來的”，其實阿里的戰(zhàn)略也是設(shè)計出來的，如果沒有提前的戰(zhàn)略布局，沒有當(dāng)年“奔月計劃”的設(shè)計，阿里不可能有今天。
的確，在“市場環(huán)境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰(zhàn)略已經(jīng)很難被精準(zhǔn)的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，而是需要在執(zhí)行中不斷調(diào)整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認(rèn)為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調(diào)整了，這里面要靠執(zhí)著和堅持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。
國內(nèi)著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名產(chǎn)品及研發(fā)管理專家漢捷董事長胡紅衛(wèi)先生認(rèn)為：
企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設(shè)計，更需要落地式的戰(zhàn)略管理流程與組織，以保障戰(zhàn)略不斷形成、執(zhí)行與調(diào)整。
戰(zhàn)略管理必須成為一個滾動編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度經(jīng)營計劃（BP）,并執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整迭代的過程。
戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團(tuán)隊、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結(jié)果。
胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經(jīng)歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財經(jīng)等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔(dān)任公司副總裁達(dá)5年之久，親身經(jīng)歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數(shù)百億的歷程。在擔(dān)任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營計劃工作，擔(dān)任管理工程部總監(jiān)期間，主持導(dǎo)入IPD體系和市場管理（MM）方法論。
在之后的二十年歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效管理等咨詢及培訓(xùn)工作，是國內(nèi)IPD課程、MM課程的首創(chuàng)者。隨著MM方法論升級為BLM模型，胡老師后期應(yīng)用BLM模型，結(jié)合MM方法論，為企業(yè)導(dǎo)入SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略管理體系。
2002年，華為按照IPD模式的MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，大幅度提升了戰(zhàn)略管理能力。2009年，華為導(dǎo)入了BLM模型，對戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行升級，在整個流程體系中也稱為DSTE流程，對華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營效率帶來了進(jìn)一步的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業(yè)務(wù)）在成立不久，就按照MM，后面結(jié)合BLM方法實施SP/BP戰(zhàn)略管理，使華為手機業(yè)務(wù)在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發(fā)展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE體系）過于龐大，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結(jié)束），這是一般企業(yè)無法適應(yīng)的。
所以，胡老師針對5億-300億左右規(guī)模、具有多業(yè)務(wù)單位（如產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部、分子公司）的企業(yè)，借鑒華為實踐，更結(jié)合二十年的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗，開發(fā)了本課程，使企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和學(xué)習(xí)成果，可以做好自己的SP/BP，進(jìn)一步建立系統(tǒng)的DSTE戰(zhàn)略管理體系。