該著作是胡紅衛(wèi)董事長(zhǎng)根據(jù)9年的華為工作經(jīng)歷和9年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、歷時(shí)兩年精心創(chuàng)作的。作者系統(tǒng)分析了中國(guó)企業(yè)研發(fā)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，深刻揭示了中國(guó)企業(yè)面臨的6大研發(fā)困境，提出了“研發(fā)管理變革是中國(guó)企業(yè)走出研發(fā)困境、改變企業(yè)命運(yùn)的必由之路”的核心命題，并就如何突破6大研發(fā)困境提供了解決方案。書中還花了相當(dāng)多的篇幅對(duì)華為等企業(yè)研發(fā)成功的經(jīng)驗(yàn)做出總結(jié)，并對(duì)很多企業(yè)研發(fā)失敗的教訓(xùn)進(jìn)行剖析。希望本書給中國(guó)企業(yè)老總、研發(fā)各級(jí)主管、研發(fā)人員、企業(yè)管理人員、業(yè)界人士帶來(lái)啟發(fā)的同時(shí)，更能夠有助于中國(guó)企業(yè)以時(shí)不待我的意識(shí)大力推進(jìn)自主創(chuàng)新，應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)和未來(lái)全球化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

????? 本書讀者對(duì)象：總經(jīng)理、研發(fā)主管、研發(fā)骨干及研發(fā)人員、相關(guān)專家學(xué)者、研發(fā)管理咨詢顧問(wèn)、關(guān)心中國(guó)自主創(chuàng)新和研發(fā)進(jìn)步的人士

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目　錄

第1章 中國(guó)企業(yè)的研發(fā)之困

進(jìn)入21世紀(jì)，產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，但是中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理水平落后，存在十大典型問(wèn)題，面臨產(chǎn)品創(chuàng)新模式落后、核心技術(shù)短板、質(zhì)量管理薄弱、職能化壁壘、“大廚式”研發(fā)、缺乏職業(yè)化人才6大困境，企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的地位。從研發(fā)管理發(fā)展歷程和5個(gè)水平級(jí)別劃分來(lái)看，中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理水平級(jí)別普遍處于2級(jí)和向3級(jí)過(guò)渡階段，與美國(guó)企業(yè)相比具有明顯差距，而且中國(guó)企業(yè)研發(fā)困境還存在文化方面的根源。中國(guó)企業(yè)要擺脫研發(fā)困局，唯一的出路是實(shí)施研發(fā)管理變革。
1.1 產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)
1.2 中國(guó)企業(yè)的研發(fā)困境和文化根源
1.3 中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理落后原因及10大典型問(wèn)題
1.4 研發(fā)管理的發(fā)展歷程
1.5 中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理水平評(píng)價(jià)

第2章 產(chǎn)品創(chuàng)新模式

自改革開放以來(lái)，很多中國(guó)企業(yè)通過(guò)“八仙過(guò)海，各顯神通”式的產(chǎn)品創(chuàng)新，取得了成功，但同樣存在各種各樣的產(chǎn)品創(chuàng)新“病癥”，未建立高效的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，制約了企業(yè)發(fā)展。以產(chǎn)品創(chuàng)新促企業(yè)發(fā)展，首先應(yīng)保障研發(fā)投入，其次要制定明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃，選擇合適的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，還應(yīng)多向優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)學(xué)習(xí)。
2.1 產(chǎn)品創(chuàng)新“病癥”面面觀
2.2 產(chǎn)品創(chuàng)新的投入策略
2.3 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
2.4 基于市場(chǎng)的創(chuàng)新模式
2.5 基于平臺(tái)的創(chuàng)新模式
2.6 快速跟隨的產(chǎn)品創(chuàng)新模式
2.7 優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)如何進(jìn)行高效創(chuàng)新
2.8 華為堅(jiān)持實(shí)事求是地進(jìn)行產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新

第3章 核心技術(shù)短板

中國(guó)企業(yè)的核心技術(shù)到底短在哪里？為什么缺乏核心技術(shù)？只有找出了差距所在，找到了形成差距的原因，才能提出縮短核心技術(shù)差距的路徑和辦法。華為、美的、海信等國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)在核心技術(shù)方面的努力和實(shí)踐，具有示范和借鑒意義。
3.1 核心技術(shù)短在哪里
3.2 中國(guó)為什么缺乏核心技術(shù)
3.3 如何縮短核心技術(shù)差距
3.4 華為公司發(fā)展核心技術(shù)體系的啟示
3.5 美的空調(diào)風(fēng)機(jī)風(fēng)道技術(shù)的領(lǐng)先之道
3.6 海信研發(fā)“信芯”的意義

第4章 都是質(zhì)量惹的禍

中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面惹的禍不僅數(shù)量多，而且后果很嚴(yán)重。為什么出現(xiàn)這么多質(zhì)量問(wèn)題？是質(zhì)量管理部門的工作沒有做好嗎？要提升產(chǎn)品質(zhì)量，首要的是企業(yè)真正樹立“質(zhì)量第一”的理念，發(fā)揚(yáng)認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神。在質(zhì)量控制上，可以采用避免設(shè)計(jì)上的低級(jí)錯(cuò)誤、加強(qiáng)測(cè)試、注重技術(shù)評(píng)審、建立中試環(huán)節(jié)等手段。產(chǎn)品可靠性是中國(guó)企業(yè)最難啃、也是必須啃下的硬骨頭。
4.1 質(zhì)量惹了哪些禍
4.2 質(zhì)量問(wèn)題的原因分析
4.3 質(zhì)量管理部門的尷尬
4.4 避免產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量的低級(jí)錯(cuò)誤
4.5 評(píng)審、評(píng)審、再評(píng)審，測(cè)試已經(jīng)太晚了
4.6 中試的使命
4.7 可靠性——最難啃的骨頭

第5章 打破職能化壁壘

職能化壁壘是制約產(chǎn)品研發(fā)效率的頑癥。為了打破職能化壁壘，實(shí)施產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理制、建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。為了有效運(yùn)行矩陣結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)建立全流程意識(shí)，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（Product Development Team，PDT）必須對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，職能部門需要蛻變?yōu)槟芰χ行摹?br style="box-sizing: border-box; padding: 0px; margin: 0px;"/>5.1 職能化壁壘
5.2 如何有效實(shí)施產(chǎn)品管理
5.3 產(chǎn)品經(jīng)理如何履行自己的職責(zé)
5.4 挑戰(zhàn)復(fù)雜性——如何有效運(yùn)作矩陣結(jié)構(gòu)
5.5 建立全流程意識(shí)
5.6 PDT必須對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)
5.7 能力中心——職能部門的蛻變

第6章 告別“大廚式研發(fā)”

依賴能人而不依靠流程的“大廚式”研發(fā)模式在中國(guó)企業(yè)普遍存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)研發(fā)能力的持續(xù)提升。所以，中國(guó)企業(yè)迫切需要建立結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程，并不斷優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)從依賴“大廚”到依靠流程的轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品開發(fā)流程需要根據(jù)具體項(xiàng)目采用合適的裁剪策略和方法。在研發(fā)流程建設(shè)中，尤其需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理、需求管理、質(zhì)量管理等支撐性流程的運(yùn)行，持續(xù)努力地推進(jìn)流程的執(zhí)行落地。
6.1 從依賴“大廚”到依靠流程
6.2 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
6.3 研發(fā)流程的裁剪
6.4 項(xiàng)目管理——使流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)
6.5 需求管理——以客戶為中心的開發(fā)
6.6 質(zhì)量管理——在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中構(gòu)建質(zhì)量
6.7 研發(fā)流程執(zhí)行之痛

第7章 打造職業(yè)化研發(fā)人才隊(duì)伍

創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。然而，中國(guó)企業(yè)還普遍缺乏職業(yè)化的研發(fā)人才隊(duì)伍。研發(fā)人員的績(jī)效管理、研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制、研發(fā)人員的任職資格管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)都是打造職業(yè)研發(fā)人才隊(duì)伍需要關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
7.1 我們離職業(yè)化還有多遠(yuǎn)
7.2 要?jiǎng)?chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人
7.3 研發(fā)人員的績(jī)效管理
7.4 研發(fā)人員的激勵(lì)
7.5 研發(fā)人員的任職資格管理
7.6 研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

第8章 研發(fā)管理變革之路

產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案，IPD是一種先進(jìn)、成熟的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案。企業(yè)需要通過(guò)研發(fā)管理變革實(shí)施系統(tǒng)性的解決方案，并采用適合企業(yè)自身的變革策略及步驟。華為、方太兩家公司IPD變革之路，為我們提供很多經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)的同時(shí)，也印證了研發(fā)管理變革的三大關(guān)鍵成功因素：一把手的作用、優(yōu)秀的解決方案及實(shí)施、改造企業(yè)文化。
8.1 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案
8.2 企業(yè)研發(fā)管理變革的步驟與策略
8.3 華為的研發(fā)管理變革之路
8.4 方太研發(fā)變革之路
8.5 研發(fā)管理變革的關(guān)鍵成功因素