在當(dāng)代企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)越來越成為組織工作的主要方式。事實(shí)表明，如果完成某項(xiàng)工作，需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)和判斷，那么通常由團(tuán)隊(duì)來做效果會(huì)更好；還有一種情況，當(dāng)一項(xiàng)工作需要參與的人積極發(fā)揮他們的主動(dòng)性才能做好時(shí)，也需要采用團(tuán)隊(duì)的方式。團(tuán)隊(duì)的工作方式可以使組織更好的利用員工的才干。在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)更為靈活、反應(yīng)也更迅速，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能夠進(jìn)行快速的組合、配置、重新定位和解散。

產(chǎn)品研發(fā)具有腦力勞動(dòng)程度高、多學(xué)科知識(shí)交叉、流程跨度大等特點(diǎn)，尤其需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)工作模式的優(yōu)勢。如波音公司在C-17項(xiàng)目中，為了解決薄墊片的自動(dòng)化問題，組建了一個(gè)由來自生產(chǎn)、計(jì)劃、質(zhì)量、加工、工程設(shè)計(jì)和信息系統(tǒng)部門的人員組成的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)提出的建議極大減少了薄墊片生產(chǎn)周期和成本，并且提高了C-17的工程質(zhì)量。

團(tuán)隊(duì)的主要類型有問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、交叉功能性團(tuán)隊(duì)和虛擬團(tuán)隊(duì)。這四種團(tuán)隊(duì)模式在現(xiàn)代研發(fā)工作中是需要經(jīng)常運(yùn)用的。

問題解決型團(tuán)隊(duì)

通常由來自于同一個(gè)部門的多名工程師組成，組成的目的是為了解決某個(gè)技術(shù)難題，或者推進(jìn)某個(gè)特定領(lǐng)域的工作，如怎樣加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量（部門級(jí)）、如何改善工作環(huán)境等。在問題解決型團(tuán)隊(duì)中，成員針對(duì)問題相互交換看法或者提出建議。

在研發(fā)系統(tǒng)中，問題解決型團(tuán)隊(duì)是經(jīng)常出現(xiàn)的。如我們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)中遇到了一個(gè)技術(shù)難題，單憑個(gè)人的力量已經(jīng)無法解決，或者不能按時(shí)解決，這時(shí)成立一個(gè)技術(shù)難題攻關(guān)組是一個(gè)比較好的方案。再如，軟件部門可以就如何提高軟件編碼質(zhì)量成立一個(gè)問題解決型團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)由部門內(nèi)的資深工程師們組成，在充分討論后提出各種提升編碼質(zhì)量的建議，這樣，既可以加快這些建議的執(zhí)行，又能使部門的工作更加規(guī)范。這樣的效果單憑部門經(jīng)理一個(gè)人的努力是比較難達(dá)到的。

自我管理型團(tuán)隊(duì)

問題解決型團(tuán)隊(duì)的做法行之有效，但是只是針對(duì)某些特定的問題，而且通常不參與決策。自我管理型團(tuán)隊(duì)不僅要解決問題，還要實(shí)施解決問題的方案，并對(duì)工作成果承擔(dān)全部的責(zé)任。自我管理型團(tuán)隊(duì)通常由10-15人組成，隊(duì)員之間或者是工作業(yè)績息息相關(guān)，或者是從事相互依賴的工作。他們共同承擔(dān)了很多以前由主管承擔(dān)的責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍有：計(jì)劃和安排工作日程；給成員分配工作任務(wù)；總體把握工作的步調(diào)；做出操作層面的決策；對(duì)出現(xiàn)的問題采取措施以及和供貨商和顧客打交道。自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選隊(duì)員，讓隊(duì)員相互進(jìn)行績效評(píng)估。

產(chǎn)品管理中的產(chǎn)品線管理、公司級(jí)的產(chǎn)品管理等比較適合采用自我管理型團(tuán)隊(duì)模式，因?yàn)樗麄冃枰焖贈(zèng)Q策，而決策同時(shí)又依賴技術(shù)、市場、財(cái)務(wù)等多方面信息和狀態(tài)的綜合。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品是多學(xué)科交叉（主要學(xué)科高于3個(gè)），那么技術(shù)評(píng)審委員會(huì)、核心技術(shù)部門等也比較適合采用自我管理型團(tuán)隊(duì)模式。

交叉功能團(tuán)隊(duì)

交叉功能團(tuán)隊(duì)通常是由多個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)成員組成的，如來自于研發(fā)、市場、生產(chǎn)等部門成員組成的團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)榱送瓿梢豁?xiàng)共同的工作任務(wù)而共同工作。

交叉功能團(tuán)隊(duì)是一種有效的工作方式，它使團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同領(lǐng)域的員工交流信息，激發(fā)人們采用新方法解決問題，并使人們合作完成復(fù)雜的項(xiàng)目。前文提到的波音公司的案例就是一種交叉功能團(tuán)隊(duì)。但是，交叉功能團(tuán)隊(duì)的管理比較復(fù)雜，它形成的初期往往要消耗大量的時(shí)間用于團(tuán)隊(duì)成員之間的磨合，應(yīng)為團(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)合作處理復(fù)雜性和多樣性的工作任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員之間的工作方式也需要磨合，因此交叉功能團(tuán)隊(duì)的存在時(shí)間一般在半年以上。

在IPD體系中PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）團(tuán)隊(duì)就是一種交叉功能團(tuán)隊(duì)，多家公司的實(shí)踐表明，采用這種方式的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于消除部門墻、對(duì)產(chǎn)品全流程管理、提升產(chǎn)品開發(fā)成功率等有顯著的作用。

虛擬團(tuán)隊(duì)

虛擬團(tuán)隊(duì)是利用信息技術(shù)將實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，如團(tuán)隊(duì)成員通過Internet、可視電話會(huì)議系統(tǒng)、電子郵件等方式溝通。

虛擬工作團(tuán)隊(duì)可以完成其它團(tuán)隊(duì)所能完成的所有工作－分享信息、做出決策和完成任務(wù)等。虛擬工作團(tuán)隊(duì)可以包括同一公司不同部門的成員，也可以包括不同公司的成員，如供應(yīng)商或者合作伙伴等。

虛擬團(tuán)隊(duì)和面對(duì)面活動(dòng)團(tuán)隊(duì)之間主要有三個(gè)差異：（1）缺少副語言和非語言線索；（2）不同的社會(huì)背景；（3）需要客服實(shí)踐限制和空間限制。在面對(duì)面交談中，人們使用副語言線索（語調(diào)、聲音的起伏、音量）以及非語言線索（肢體語言等），這些信息使溝通的內(nèi)容更加的確定。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)常常因?yàn)槌蓡T間缺少直接交流而收到不利影響。虛擬團(tuán)隊(duì)更多的是任務(wù)取向的。

當(dāng)一家公司進(jìn)行大范圍地域研發(fā)布局或者生產(chǎn)布局時(shí)，有可能會(huì)使用虛擬工作團(tuán)隊(duì)。如有的公司在國內(nèi)不同的地域設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，那么不同研發(fā)機(jī)構(gòu)相互合作完成一個(gè)共同任務(wù)時(shí)就需要采用虛擬工作團(tuán)隊(duì)的模式。

以上是四種團(tuán)隊(duì)工作模式的介紹，以及四種模式在研發(fā)體系中運(yùn)用體現(xiàn)。有時(shí)我們?cè)谘邪l(fā)組織運(yùn)作中覺得推動(dòng)一個(gè)工作難度很大，或者解決一個(gè)問題難度很大，這是我們需要認(rèn)識(shí)到，可能是因?yàn)槲覀儧]有采用團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，或者團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率不高而導(dǎo)致的。