漢捷咨詢 胡紅衛(wèi)

國內(nèi)很多企業(yè)都在制定戰(zhàn)略規(guī)劃，也深信“戰(zhàn)略決定成敗”的理念。的確，一個企業(yè)的成功在很大程度上是戰(zhàn)略決定的，只是戰(zhàn)略未必都是顯性化或?qū)懺诩埫嫔系摹Ｓ行┢髽I(yè)看似沒有什么明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但它們選擇的大方向是對的，定位和聚焦也沒有什么大問題，能整合核心資源（如產(chǎn)品需要的關(guān)鍵性技術(shù)、核心人才、獨有關(guān)系資源），又自覺不自覺地遵循了自身的業(yè)務(wù)成長模式（如在獨特競爭優(yōu)勢方面不斷強化、在關(guān)鍵客戶支持下產(chǎn)品不斷升級迭代），應(yīng)該說這些企業(yè)是有戰(zhàn)略的或者戰(zhàn)略是有效的。

但是，隨著企業(yè)生存及發(fā)展環(huán)境的改變（如客戶價值轉(zhuǎn)移、核心資源變遷、競爭模式變化等），尤其企業(yè)需要追求更高的發(fā)展目標(biāo)（如從國內(nèi)一流到國際一流、成為世界500強、產(chǎn)品從中低端到高端、從幾十億到百億甚至千億），而且這種目標(biāo)的實現(xiàn)需要企業(yè)選擇業(yè)務(wù)多元化發(fā)展模式時，制定完整清晰、正確明智的戰(zhàn)略規(guī)劃就越來越重要了。事實上，很多企業(yè)正是因為戰(zhàn)略的失誤導(dǎo)致?lián)p失甚至潰敗。如聯(lián)想集團，電腦業(yè)務(wù)一直采用“貿(mào)工技”路線導(dǎo)致盈利艱難，手機業(yè)務(wù)更是因為戰(zhàn)略失誤造成節(jié)節(jié)敗退。再如某工程機械集團，九年前進入當(dāng)時很有前景的裝載車領(lǐng)域，因缺乏戰(zhàn)略分析及指引，抱著走一步算一步的做法，其裝載車現(xiàn)在只是集團“雞肋”業(yè)務(wù)，主業(yè)雖然也逐年有所增長，但新產(chǎn)品規(guī)劃及技術(shù)規(guī)劃質(zhì)量不高，業(yè)務(wù)發(fā)展速度明顯低于主要競爭對手，更沒有實現(xiàn)達到產(chǎn)品地位向國外領(lǐng)先對手看齊的目標(biāo)。

在咨詢實踐中，漢捷顧問看到不少公司已經(jīng)正式編制戰(zhàn)略規(guī)劃文件，甚至有些是在著名的戰(zhàn)略咨詢公司指導(dǎo)下完成的，但其質(zhì)量不容樂觀，主要問題是業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃很不到位！

公司整體戰(zhàn)略可以劃分為公司戰(zhàn)略/規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/規(guī)劃、功能戰(zhàn)略/規(guī)劃三個層次，如下圖的“戰(zhàn)略金字塔”：

對于多個業(yè)務(wù)單位（如產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部、子公司/事業(yè)部）的企業(yè)，有些把公司層面、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略合并形成戰(zhàn)略規(guī)劃文件，尤其是當(dāng)公司規(guī)模不大時，而另一些則編制單獨的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。其實，大多數(shù)企業(yè)公司層面的戰(zhàn)略是相對明確和清晰的，如使命、愿景、發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)方向選擇、基本競爭模式、品牌定位等，而業(yè)務(wù)單位層面的戰(zhàn)略規(guī)劃是比較薄弱的，往往只有業(yè)務(wù)指標(biāo)羅列、產(chǎn)品發(fā)展方向及系列劃分、原則性的業(yè)務(wù)舉措、哪些方面需要加強或改進等，看不到具體的客戶需求分析和市場洞察，缺乏價值定位和戰(zhàn)略控制點，沒有明確的細(xì)分市場和目標(biāo)市場選擇，也不知道如何在不同市場與競爭對手競爭，缺乏戰(zhàn)術(shù)性的業(yè)務(wù)措施，缺乏清晰的新產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃等。

在調(diào)研診斷時，漢捷咨詢顧問經(jīng)常閱讀企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃報告，盡管看起來內(nèi)容豐富、排列精致，但細(xì)致研讀，深感其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是比較籠統(tǒng)和空洞的，有明顯的東拼西湊的痕跡，缺乏邏輯聯(lián)系，很多內(nèi)容只是把高層的感覺整理了一下，把所謂的戰(zhàn)略措施或行動事項進行羅列，通篇充滿了“提升”、“加強”、“改進”等字眼，“正確的廢話”所占比例較高。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃文件從制定出來后一般就被束之高閣，因為大家都知道只是把大家了解的東西做了一些整理，對實際工作并沒有什么具體指導(dǎo)意義，還是臨時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化采取行動更為實際。

根據(jù)戰(zhàn)略“金字塔”和漢捷咨詢的實踐，我們認(rèn)為應(yīng)從公司層面、業(yè)務(wù)層面、功能層內(nèi)展開戰(zhàn)略規(guī)劃，形成聯(lián)動機制，尤其要加強業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。在當(dāng)今“產(chǎn)品為王”的商業(yè)環(huán)境下，業(yè)務(wù)層面重點應(yīng)放在以產(chǎn)品線（包括非獨立的產(chǎn)品事業(yè)部）為業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃上，從而形成從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略，到功能戰(zhàn)略，再到年度經(jīng)營計劃及運行的企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行體系，如下圖：

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????從公司層面戰(zhàn)略來說，除了明確使命、愿景（長遠(yuǎn)方向及理想、基本價值追求和競爭定位）外，主要任務(wù)是進行業(yè)務(wù)（尤其產(chǎn)品線）組合決策、確定面向未來的投資順序及策略（通常稱為核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層業(yè)務(wù)規(guī)劃）、品牌戰(zhàn)略（對新業(yè)務(wù)進行品牌延伸，還是建立新品牌）。產(chǎn)品線層面戰(zhàn)略同樣需要明確產(chǎn)品線使命及愿景，并重點制定競爭戰(zhàn)略或面向競爭的戰(zhàn)術(shù)（價值定位及戰(zhàn)略控制點）、形成業(yè)務(wù)六要素（產(chǎn)品、價格、渠道、營銷、服務(wù)、供應(yīng)鏈）的戰(zhàn)略措施及行動方案、制定新產(chǎn)品規(guī)劃（產(chǎn)品創(chuàng)新時代，新產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，而不是按傳統(tǒng)方式納入功能領(lǐng)域規(guī)劃）。產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃需要承接公司戰(zhàn)略的定位和要求，而公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合決策和投資策略需要依據(jù)產(chǎn)品線層面的市場及競爭分析。在兩個層面戰(zhàn)略規(guī)劃工作的互動過程中，根據(jù)聚集的原則，明確公司核心業(yè)務(wù)并圍繞核心擴張的戰(zhàn)略路徑，澄清對新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略判斷并配置資源，同時形成了各產(chǎn)品線前瞻性、有效的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃（戰(zhàn)略規(guī)劃方案）和產(chǎn)品規(guī)劃，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正能落到實地。

?????不管是公司層面還是產(chǎn)品線層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實都是面向市場（需求和競爭）進行分析和洞察，經(jīng)過權(quán)衡選擇、謀劃定位，并最終形成整體行動方案的過程，所以這一過程在IPD體系中被稱作為市場管理（MM，Market Management）過程，相應(yīng)的采用市場管理（MM）的方法開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

????在IPD模式下，市場管理（MM）定義為是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。

????具體應(yīng)用時，需要建立市場管理（MM）流程，指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃運行。這是一個六步驟的流程，如下圖：

在十多年的咨詢實踐中，漢捷咨詢按照市場管理（MM）的方法和流程，幫助方太、VIVO手機、英威騰科技、中集集團、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號軟件、勝軟科技、歐帝爾照明、金卡科技等五十多家企業(yè)制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，實現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略的有效聯(lián)接并實施落地。