漢捷咨詢 孫豪亮

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杜經(jīng)理是某高科技企業(yè)軟件部的技術(shù)主管，小張和小謝都是杜經(jīng)理下屬的骨干員工。小張工作態(tài)度積極主動，交代下來的開發(fā)任務(wù)都能很快地完成，同時經(jīng)常主動晚上加班定位問題、解決問題，為了讓版本順利通過，有時候甚至加班到凌晨才回去。工作態(tài)度、主動性都很不錯，雖然代碼問題比較多，但問題解決的也很快。小謝則與小張明顯不一樣，在完成開發(fā)任務(wù)時，小張一天完成的工作，小謝一般要花兩到三天的時間，但小謝的工作質(zhì)量較高，遺留的問題不多，因此加班也不多，相對小張來說相對清閑一些。

到了季度考核的時候，杜經(jīng)理例行給小張、小謝進(jìn)行考核，根據(jù)平時的工作態(tài)度、表現(xiàn)和工作結(jié)果，杜經(jīng)理對小張非常滿意，每天都非常的忙碌，好員工類型，因此給了小張A，對于小謝，因為小謝加班不多，相對小張緊張解決問題，小謝在看資料、寫文檔、檢查和調(diào)試代碼，沒有小張那么緊張，因此給了小謝C。小謝找到杜經(jīng)理申訴，杜經(jīng)理直接告訴他：小謝啊，你要學(xué)學(xué)小張，你看他多么積極，經(jīng)常的加班，你們的工作結(jié)果都差不多，態(tài)度就很關(guān)鍵了。

半年后，小謝離開了公司，小張接手了小謝的工作。但是讓杜經(jīng)理奇怪的是，原來小謝那相對輕松的工作節(jié)奏，到了小張這里，仍然是非常緊張，小張仍然一如既往地加班、改問題。杜經(jīng)理于是找到小張以及其他同事座談，終于了解了事情的緣由。小張工作速度的確是快，但是小張拿到工作任務(wù)稍微思考一下就開始編碼，為了盡快交付，小張不怎么考慮代碼架構(gòu)，甚至為了快有時會直接不管架構(gòu)修改代碼，同時代碼基本沒有注釋，大函數(shù)特別多，有好幾個超過1000的大函數(shù)，異常處理也很少。因為需求分析和設(shè)計不足，很多復(fù)雜的場景一開始都沒有考慮，一測試BUG就都跑了出來，因此小張需要花費(fèi)大量的時間去定位和修改BUG，而且后期還有不少的遺留問題。而小謝接到工作任務(wù)后，會認(rèn)真的分析需求，并進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計，特別是異常/復(fù)雜場景的考慮，在編程方面，代碼架構(gòu)清晰，可擴(kuò)展性好，代碼嚴(yán)格遵守公司的編程規(guī)范，注釋、異常處理、定位信息充足，即使出現(xiàn)問題，小謝也可以輕松的定位故障。因此小謝才會在測試期間表現(xiàn)得相對輕松。

想到這里，杜經(jīng)理非常的后悔。為何當(dāng)初沒有了解這些情況而錯誤的給了小謝不公平的考評結(jié)果。其實在企業(yè)里面，這種現(xiàn)象也是層出不窮。救火隊員通常都能給領(lǐng)導(dǎo)不錯的印象，獲得不錯的考評，而那些默默的把防火工作做的很出色的，因為在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)沒有表現(xiàn)，沒有露臉的機(jī)會。其實所有的人都知道防火重于救火，把防火工作做的出色的才是優(yōu)秀的程序員，是軟件開發(fā)的最可靠的保證。但是現(xiàn)實的考核結(jié)果卻倡導(dǎo)了錯誤的導(dǎo)向，救火員反而獲得了更多的表揚(yáng)和成功。這也導(dǎo)致了很多的程序員，自覺不自覺地會在代碼中挖坑，以圖在關(guān)鍵時刻挺身而出表現(xiàn)一把，從而獲得領(lǐng)導(dǎo)的賞識。

也有企業(yè)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，只是在實際考核的時候還是會把考核結(jié)果偏向救火隊員，畢竟救火隊員的表現(xiàn)擺在那里。那么我們的員工評價機(jī)制到底哪里出了問題？如何扭轉(zhuǎn)救火比防火更吃香的問題？

根因其實還是對員工的績效評價機(jī)制不健全，首先是績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確，甚至缺失，績效考核主要是靠管理者的主觀印象；其次是缺乏有效的績效輔導(dǎo)和績效面談，只是簡單的把結(jié)果說明。更關(guān)鍵的，無論是管理者還是員工，都把這當(dāng)成了一個額外的復(fù)雜的任務(wù)，而不是把它當(dāng)成了達(dá)成公司和個人目標(biāo)的重要工具。這個問題的解決，不是單純的績效考核機(jī)制能夠解決，建立科學(xué)完善的績效管理機(jī)制勢在必行。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，包括四個過程：制定績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與反饋、結(jié)果運(yùn)用。

要想有效規(guī)避這個問題，筆者認(rèn)為首先需要系統(tǒng)建立績效管理機(jī)制，重點(diǎn)加強(qiáng)四個方面的工作：一是要轉(zhuǎn)變觀念，對于管理者，績效管理既是達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效工具，也應(yīng)該是員工達(dá)成個人目標(biāo)的重要手段；二是要建立明確的績效目標(biāo)，每個員工考核周期初期就要制定績效目標(biāo)。管理者與員工一起溝通確認(rèn)績效目標(biāo)，績效目標(biāo)制定遵循SMART原則。為了防止救火隊員獲得比防火隊員更大的考核優(yōu)勢，績效目標(biāo)要充分平衡結(jié)果和過程的考核比例分配。三是要加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，針對目標(biāo)，定期對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，同時也需要收集績效數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)來支撐考核結(jié)果；四是績效面談很關(guān)鍵，把握好績效面談的方式，績效考核結(jié)果不僅是員工過去一個考核周期的評價，同時也是員工下一步成長的指向標(biāo)。