漢捷咨詢 胡紅衛(wèi)

一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)未來3-5年的全局部署，涉及到方方面面，一般包括使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、市場洞察、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、市場細(xì)分、目標(biāo)市場、競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)策略與行動方案、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略等內(nèi)容。

這么多內(nèi)容中，什么是重點？如何從整體上回答業(yè)務(wù)如何成功這樣核心問題？答案就是業(yè)務(wù)設(shè)計（Business Design）。

業(yè)務(wù)設(shè)計主要從四個方面——客戶選擇與價值主張、贏利模型、戰(zhàn)略控制點、活動范圍回答業(yè)務(wù)如何成功的問題，反映了業(yè)務(wù)成功之道，是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心環(huán)節(jié)，也可以說戰(zhàn)略設(shè)計的落腳點就是業(yè)務(wù)設(shè)計。漢捷咨詢認(rèn)為業(yè)務(wù)設(shè)計與我們通常所說的業(yè)務(wù)模式的概念和內(nèi)容是基本一致的，其框架如下：

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對于這四個方面或要素，可以通過以下問題來的理解與設(shè)計：

客戶選擇與價值主張：主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務(wù)范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)調(diào)現(xiàn)有市場和新興市場群體？客戶價值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？

利潤模型：企業(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)協(xié)議，許可證，使用費？還是知識產(chǎn)權(quán)銷售？在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要通過什么來獲得利潤？我們開發(fā)了其它盈利模式了嗎？

戰(zhàn)略控制點：企業(yè)如何最好地確保為客戶長期提供持續(xù)的價值增值？企業(yè)如何保護自己的贏利模型和利潤流？為了持續(xù)為客戶提供核心利益和確保自身贏利，我們應(yīng)具備什么樣的核心資源或核心能力？

活動范圍：我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品、服務(wù)和方案？在價值鏈中，哪些活動自己做？哪些通過合作完成？我們對共同獲利的合作伙伴（如渠道合作伙伴和供應(yīng)商）的依賴性有多大？自己完成活動的策略及方式是什么？

在這四個要素中，客戶選擇與價值主張、贏利模式這是我們經(jīng)常談到的，如價值主張就是我們相對于競爭對手能夠給客戶提供的核心利益，通俗講就是客戶購買我們產(chǎn)品或服務(wù)的理由是什么，贏利模型我們也了解有產(chǎn)品銷售、服務(wù)收費、解決方案、品牌增值、許可費等各種方式（業(yè)界一般有哪些贏利模型？如何設(shè)計各項業(yè)務(wù)的贏利模式？將在漢捷咨詢《業(yè)務(wù)設(shè)計之贏利模型》一文中進一步解讀和探討）。而戰(zhàn)略控制點、活動范圍是傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃中很少提及的，那么戰(zhàn)略控制點、活動范圍除了從上述問題理解外，還可以從哪些方面解讀呢？漢捷咨詢在長期的戰(zhàn)略咨詢實踐中，建議企業(yè)一方面通過與已經(jīng)熟悉的概念進行比較理解，另一方面借助舉例或案例來認(rèn)識，當(dāng)然更重要的還是在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中應(yīng)用把握。

戰(zhàn)略控制點 vs核心競爭力或核心能力

普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力（Core competency）概念后，迅速在企業(yè)戰(zhàn)略管理中得到應(yīng)用。核心競爭力指能夠直接為企業(yè)帶來突出競爭優(yōu)勢且競爭對手短期內(nèi)難以模仿的資源或能力。然而在實踐中，核心競爭力的識別缺乏有效的方法論，加之受邁克爾·波特三種競爭戰(zhàn)略（差異化、低成本、集中化）影響，競爭優(yōu)勢被理解得過于粗放或模糊，導(dǎo)致企業(yè)定義了形形色色的核心競爭力，如研發(fā)能力、銷售渠道、核心技術(shù)、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、團隊協(xié)作能力、資源整合能力、品牌塑造能力、學(xué)習(xí)能力、模仿復(fù)制能力等等，這些能力要么過于籠統(tǒng)，要么似是而非，要么言不由衷，這也使得核心競爭力理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理中實操性不強。

從業(yè)務(wù)設(shè)計四要素的邏輯關(guān)系來看，戰(zhàn)略控制點首先是企業(yè)確保為客戶長期提供核心利益的資源或能力，這是與核心競爭力概念相一致的，同時，戰(zhàn)略控制點還需要確保企業(yè)贏利模型的持續(xù)性，這又賦予了戰(zhàn)略控制點更多的內(nèi)涵。那么概念上的相似性，是否會導(dǎo)致戰(zhàn)略控制點的設(shè)計也會出現(xiàn)核心競爭力識別模糊或泛濫的問題呢？在漢捷戰(zhàn)略咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)這個問題可以明顯得到緩解。首先，在業(yè)務(wù)設(shè)計模型中，基于客戶選擇基礎(chǔ)上就是明確價值主張，只要從客戶購買和競爭角度深入分析，不難給出客戶購買我方產(chǎn)品的理由，即價值主張，其次，企業(yè)可以從業(yè)務(wù)價值鏈和財務(wù)角度設(shè)計自身的幾種贏利模型，再進行因果分析，這樣從邏輯上就可以識別出支撐價值主張和持續(xù)贏利的具體的戰(zhàn)略控制點。

戰(zhàn)略控制點 vs 護城河

企業(yè)幾乎每天都絞盡腦汁的在想同一個問題——如何比競爭對手賺更多的錢。沃倫·巴菲特把這種能力稱之為企業(yè)護城河。然而遺憾的是，巴菲特并沒有對護城河展開論述。世界頂級評級機構(gòu)晨星公司把無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)作為護城河的五個表現(xiàn)，可以作為我們理解商業(yè)護城河的重要參考。

戰(zhàn)略控制點的目的之一是確保持續(xù)的利潤流不受競爭對手的侵犯，從這個角度來看，這與護城河的概念是接近的，只是戰(zhàn)略控制點不僅具有保護利潤流的防守一面，更要考慮支撐價值主張、促使客戶購買我方產(chǎn)品及服務(wù)的進攻一面，所以把戰(zhàn)略控制點理解為護城河是不全面的。

價值主張促成了產(chǎn)品及服務(wù)的購買，是產(chǎn)品銷售、服務(wù)收費贏利模型的源頭，而價值主張與產(chǎn)品服務(wù)贏利模型又是其它贏利模型的基礎(chǔ)，所以戰(zhàn)略控制點的進攻面與防守面其實是相互關(guān)聯(lián)的，是一體兩面的，例如企業(yè)某業(yè)務(wù)的價值主張之一是高性能，而這是擴大產(chǎn)品銷售且更高定價的前提，也是品牌溢價贏利模型的基礎(chǔ)，而背后的戰(zhàn)略控制點為某領(lǐng)域的核心技術(shù)積累與持續(xù)研發(fā)，這既有進攻的一面，也有防守的一面。正所謂攻中有守，守中帶攻。

在戰(zhàn)略設(shè)計中，設(shè)計戰(zhàn)略控制點是重中之重。那么，企業(yè)通常可以構(gòu)建哪些戰(zhàn)略控制點？這些控制點的攻守強度如何？

戰(zhàn)略控制點（舉例）

????下表列舉了通常的戰(zhàn)略控制點，按照戰(zhàn)略控制點強度指數(shù)排序，反映了不同戰(zhàn)略控制點攻守強度的差別，也反映了保護利潤力度的不同。

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活動范圍 vs 獨特運營活動

如何才能持續(xù)為選擇的客戶提供核心利益？如何持續(xù)贏利？如何構(gòu)建戰(zhàn)略控制點？是明確活動范圍的依據(jù)，反過來說通過運營活動的設(shè)計和實施，去實現(xiàn)價值主張、贏利模型和戰(zhàn)略控制點。漢捷咨詢在幫助企業(yè)進行業(yè)務(wù)設(shè)計四要素分析的過程中，發(fā)現(xiàn)活動范圍的界定是彈性最大的，既可以總體上回答運營價值鏈哪些活動自己完成，哪些活動外包或合作完成，也可以進一步明確這些活動的基本方式，甚至對運營活動進行展開設(shè)計。如果根據(jù)價值主張和戰(zhàn)略控制的需要對于運營活動進行精心設(shè)計，那關(guān)鍵就涉及到邁克爾·波特強調(diào)的獨特運營活動了。

繼《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》三部曲之后，邁克爾·波特1996年在《哈佛商業(yè)評論》撰文《什么是戰(zhàn)略》，這是他對“戰(zhàn)略”的總結(jié)性文章。邁克爾·波特認(rèn)為：競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同，它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合，所以戰(zhàn)略有賴于一系列獨特的運營活動。

關(guān)于獨特運營活動的識別，業(yè)界還專門開發(fā)了價值創(chuàng)造網(wǎng)（VCW，Value Creation Web）方法，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位明確提供給客戶的價值創(chuàng)造元素，進而分析實現(xiàn)價值創(chuàng)造元素所必需的特別屬性（如下圖），而這些特別屬性反映了支撐戰(zhàn)略的獨特運營活動。關(guān)于VCW方法的運用，漢捷咨詢另文介紹。

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活動范圍設(shè)計的典型案例

案例一：西南航空公司

西南航空公司進入的航空市場競爭非常激烈，卻通過有效的戰(zhàn)略定位和獨特的運營設(shè)計大獲成功。公司選擇為商務(wù)乘客、家庭和學(xué)生提供短途、直飛的旅行服務(wù)，為了實現(xiàn)低價、準(zhǔn)時多班、方便快捷的價值主張，同時在價格低廉的同時還能夠?qū)崿F(xiàn)贏利，其創(chuàng)始人團隊對運營模式和活動進行了精心的設(shè)計。首先，西南航空的飛機不提供托運行李與轉(zhuǎn)機服務(wù)，乘客上飛機后自選座位，飛行途中不供餐，機場服務(wù)人員訓(xùn)練有素、快速高效，這樣既保證了航班的準(zhǔn)時，而且實現(xiàn)了15分鐘內(nèi)完成登機過程。為了控制成本，公司一方面通過盡量減少旅行社訂票而更多采用自動售票機，減少了中間費用，機型采用統(tǒng)一的波音737飛機，這樣不僅帶來了批量采購的價格優(yōu)惠，而且大幅度降低了維護費用，另一方面通過員工股權(quán)分享計劃和福利待遇，提高員工積極性，打造了精簡高效的員工隊伍。由于差異化的戰(zhàn)略定位和獨特活動范圍設(shè)計，使得西南航空的飛機贏得了“飛行巴士”的贊譽。

案例二：華為“小靈通手機”

華為曾經(jīng)由于戰(zhàn)略選擇的原因，錯失了“小靈通”即無線市話（PHS，Personal Handy-phone System）市場的機遇，而UT-斯達(dá)康借助小靈通迅速壯大，并通過軟交換、光網(wǎng)絡(luò)和無線(GSM/CDMA）產(chǎn)品的開發(fā)，從而進入華為的地盤，給華為造成了很大的潛在威脅。

為了阻擊UT-斯達(dá)康，華為決定進入小靈通手機市場，強占小靈通業(yè)務(wù)最大的一塊蛋糕，把對手的利潤額拉下來，以防對手做大。為了達(dá)到這個目的，一是要快，二還要低價。華為具有強大的研發(fā)能力，不需要多長時間是能夠把小靈通手機開發(fā)出來的，關(guān)鍵在于成本控制、銷售渠道、售后服務(wù)。為此，華為決定只針對主流消費群體開發(fā)有限的幾款機型，這樣不僅有利于形成規(guī)模成本優(yōu)勢，也有利于控制質(zhì)量。銷售渠道方面則只選擇與運營商捆綁銷售，自己去建渠道不現(xiàn)實。那總需要解決售后服務(wù)問題吧，這時候也不知是哪個華為的天才提出來的，不做售后服務(wù)，機器壞了就換，這樣可以在短時間內(nèi)把小靈通業(yè)務(wù)做起來。如果壞了就換的話，這個比例有多少呢？當(dāng)時華為無線固定臺的損壞率只有1%左右，即使小靈通手機高一倍也不過2%。也就是說，如果華為賣給運營商100臺手機的話，會另外再送2臺手機以解決售后的問題，這個代價其實并不大。

這個終端售后服務(wù)的獨特做法后來被用于華為的數(shù)據(jù)卡、早期的智能手機業(yè)務(wù)，為華為終端業(yè)務(wù)的發(fā)展做出了歷史性的貢獻。

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