漢捷咨詢 胡紅衛(wèi)

一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)未來(lái)3-5年的全局部署，涉及到方方面面，一般包括使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)策略與行動(dòng)方案、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略等內(nèi)容。

這么多內(nèi)容中，什么是重點(diǎn)？如何從整體上回答業(yè)務(wù)如何成功這樣核心問(wèn)題？答案就是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（Business Design）。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)主要從四個(gè)方面——客戶選擇與價(jià)值主張、贏利模型、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、活動(dòng)范圍回答業(yè)務(wù)如何成功的問(wèn)題，反映了業(yè)務(wù)成功之道，是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心環(huán)節(jié)，也可以說(shuō)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的落腳點(diǎn)就是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。漢捷咨詢認(rèn)為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與我們通常所說(shuō)的業(yè)務(wù)模式的概念和內(nèi)容是基本一致的，其框架如下：

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對(duì)于這四個(gè)方面或要素，可以通過(guò)以下問(wèn)題來(lái)的理解與設(shè)計(jì)：

客戶選擇與價(jià)值主張：主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務(wù)范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)調(diào)現(xiàn)有市場(chǎng)和新興市場(chǎng)群體？客戶價(jià)值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競(jìng)爭(zhēng)性差異？

利潤(rùn)模型：企業(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)協(xié)議，許可證，使用費(fèi)？還是知識(shí)產(chǎn)權(quán)銷售？在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要通過(guò)什么來(lái)獲得利潤(rùn)？我們開(kāi)發(fā)了其它盈利模式了嗎？

戰(zhàn)略控制點(diǎn)：企業(yè)如何最好地確保為客戶長(zhǎng)期提供持續(xù)的價(jià)值增值？企業(yè)如何保護(hù)自己的贏利模型和利潤(rùn)流？為了持續(xù)為客戶提供核心利益和確保自身贏利，我們應(yīng)具備什么樣的核心資源或核心能力？

活動(dòng)范圍：我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品、服務(wù)和方案？在價(jià)值鏈中，哪些活動(dòng)自己做？哪些通過(guò)合作完成？我們對(duì)共同獲利的合作伙伴（如渠道合作伙伴和供應(yīng)商）的依賴性有多大？自己完成活動(dòng)的策略及方式是什么？

在這四個(gè)要素中，客戶選擇與價(jià)值主張、贏利模式這是我們經(jīng)常談到的，如價(jià)值主張就是我們相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠給客戶提供的核心利益，通俗講就是客戶購(gòu)買我們產(chǎn)品或服務(wù)的理由是什么，贏利模型我們也了解有產(chǎn)品銷售、服務(wù)收費(fèi)、解決方案、品牌增值、許可費(fèi)等各種方式（業(yè)界一般有哪些贏利模型？如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的贏利模式？將在漢捷咨詢《業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之贏利模型》一文中進(jìn)一步解讀和探討）。而戰(zhàn)略控制點(diǎn)、活動(dòng)范圍是傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃中很少提及的，那么戰(zhàn)略控制點(diǎn)、活動(dòng)范圍除了從上述問(wèn)題理解外，還可以從哪些方面解讀呢？漢捷咨詢?cè)陂L(zhǎng)期的戰(zhàn)略咨詢實(shí)踐中，建議企業(yè)一方面通過(guò)與已經(jīng)熟悉的概念進(jìn)行比較理解，另一方面借助舉例或案例來(lái)認(rèn)識(shí)，當(dāng)然更重要的還是在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中應(yīng)用把握。

戰(zhàn)略控制點(diǎn) vs核心競(jìng)爭(zhēng)力或核心能力

普拉哈拉德和哈默爾提出核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core competency）概念后，迅速在企業(yè)戰(zhàn)略管理中得到應(yīng)用。核心競(jìng)爭(zhēng)力指能夠直接為企業(yè)帶來(lái)突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)難以模仿的資源或能力。然而在實(shí)踐中，核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別缺乏有效的方法論，加之受邁克爾·波特三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（差異化、低成本、集中化）影響，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被理解得過(guò)于粗放或模糊，導(dǎo)致企業(yè)定義了形形色色的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如研發(fā)能力、銷售渠道、核心技術(shù)、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、資源整合能力、品牌塑造能力、學(xué)習(xí)能力、模仿復(fù)制能力等等，這些能力要么過(guò)于籠統(tǒng)，要么似是而非，要么言不由衷，這也使得核心競(jìng)爭(zhēng)力理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理中實(shí)操性不強(qiáng)。

從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四要素的邏輯關(guān)系來(lái)看，戰(zhàn)略控制點(diǎn)首先是企業(yè)確保為客戶長(zhǎng)期提供核心利益的資源或能力，這是與核心競(jìng)爭(zhēng)力概念相一致的，同時(shí)，戰(zhàn)略控制點(diǎn)還需要確保企業(yè)贏利模型的持續(xù)性，這又賦予了戰(zhàn)略控制點(diǎn)更多的內(nèi)涵。那么概念上的相似性，是否會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)也會(huì)出現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別模糊或泛濫的問(wèn)題呢？在漢捷戰(zhàn)略咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題可以明顯得到緩解。首先，在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模型中，基于客戶選擇基礎(chǔ)上就是明確價(jià)值主張，只要從客戶購(gòu)買和競(jìng)爭(zhēng)角度深入分析，不難給出客戶購(gòu)買我方產(chǎn)品的理由，即價(jià)值主張，其次，企業(yè)可以從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和財(cái)務(wù)角度設(shè)計(jì)自身的幾種贏利模型，再進(jìn)行因果分析，這樣從邏輯上就可以識(shí)別出支撐價(jià)值主張和持續(xù)贏利的具體的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

戰(zhàn)略控制點(diǎn) vs 護(hù)城河

企業(yè)幾乎每天都絞盡腦汁的在想同一個(gè)問(wèn)題——如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺更多的錢。沃倫·巴菲特把這種能力稱之為企業(yè)護(hù)城河。然而遺憾的是，巴菲特并沒(méi)有對(duì)護(hù)城河展開(kāi)論述。世界頂級(jí)評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)晨星公司把無(wú)形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢(shì)、規(guī)模效應(yīng)作為護(hù)城河的五個(gè)表現(xiàn)，可以作為我們理解商業(yè)護(hù)城河的重要參考。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)的目的之一是確保持續(xù)的利潤(rùn)流不受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵犯，從這個(gè)角度來(lái)看，這與護(hù)城河的概念是接近的，只是戰(zhàn)略控制點(diǎn)不僅具有保護(hù)利潤(rùn)流的防守一面，更要考慮支撐價(jià)值主張、促使客戶購(gòu)買我方產(chǎn)品及服務(wù)的進(jìn)攻一面，所以把戰(zhàn)略控制點(diǎn)理解為護(hù)城河是不全面的。

價(jià)值主張促成了產(chǎn)品及服務(wù)的購(gòu)買，是產(chǎn)品銷售、服務(wù)收費(fèi)贏利模型的源頭，而價(jià)值主張與產(chǎn)品服務(wù)贏利模型又是其它贏利模型的基礎(chǔ)，所以戰(zhàn)略控制點(diǎn)的進(jìn)攻面與防守面其實(shí)是相互關(guān)聯(lián)的，是一體兩面的，例如企業(yè)某業(yè)務(wù)的價(jià)值主張之一是高性能，而這是擴(kuò)大產(chǎn)品銷售且更高定價(jià)的前提，也是品牌溢價(jià)贏利模型的基礎(chǔ)，而背后的戰(zhàn)略控制點(diǎn)為某領(lǐng)域的核心技術(shù)積累與持續(xù)研發(fā)，這既有進(jìn)攻的一面，也有防守的一面。正所謂攻中有守，守中帶攻。

在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制點(diǎn)是重中之重。那么，企業(yè)通?？梢詷?gòu)建哪些戰(zhàn)略控制點(diǎn)？這些控制點(diǎn)的攻守強(qiáng)度如何？

戰(zhàn)略控制點(diǎn)（舉例）

????下表列舉了通常的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，按照戰(zhàn)略控制點(diǎn)強(qiáng)度指數(shù)排序，反映了不同戰(zhàn)略控制點(diǎn)攻守強(qiáng)度的差別，也反映了保護(hù)利潤(rùn)力度的不同。

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活動(dòng)范圍 vs 獨(dú)特運(yùn)營(yíng)活動(dòng)

如何才能持續(xù)為選擇的客戶提供核心利益？如何持續(xù)贏利？如何構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)？是明確活動(dòng)范圍的依據(jù)，反過(guò)來(lái)說(shuō)通過(guò)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施，去實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張、贏利模型和戰(zhàn)略控制點(diǎn)。漢捷咨詢?cè)趲椭髽I(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四要素分析的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)活動(dòng)范圍的界定是彈性最大的，既可以總體上回答運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈哪些活動(dòng)自己完成，哪些活動(dòng)外包或合作完成，也可以進(jìn)一步明確這些活動(dòng)的基本方式，甚至對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行展開(kāi)設(shè)計(jì)。如果根據(jù)價(jià)值主張和戰(zhàn)略控制的需要對(duì)于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，那關(guān)鍵就涉及到邁克爾·波特強(qiáng)調(diào)的獨(dú)特運(yùn)營(yíng)活動(dòng)了。

繼《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》三部曲之后，邁克爾·波特1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文《什么是戰(zhàn)略》，這是他對(duì)“戰(zhàn)略”的總結(jié)性文章。邁克爾·波特認(rèn)為：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要做到與眾不同，它意味著有目的地選擇一整套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合，所以戰(zhàn)略有賴于一系列獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

關(guān)于獨(dú)特運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的識(shí)別，業(yè)界還專門開(kāi)發(fā)了價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（VCW，Value Creation Web）方法，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位明確提供給客戶的價(jià)值創(chuàng)造元素，進(jìn)而分析實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造元素所必需的特別屬性（如下圖），而這些特別屬性反映了支撐戰(zhàn)略的獨(dú)特運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。關(guān)于VCW方法的運(yùn)用，漢捷咨詢另文介紹。

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活動(dòng)范圍設(shè)計(jì)的典型案例

案例一：西南航空公司

西南航空公司進(jìn)入的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，卻通過(guò)有效的戰(zhàn)略定位和獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)大獲成功。公司選擇為商務(wù)乘客、家庭和學(xué)生提供短途、直飛的旅行服務(wù)，為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)、準(zhǔn)時(shí)多班、方便快捷的價(jià)值主張，同時(shí)在價(jià)格低廉的同時(shí)還能夠?qū)崿F(xiàn)贏利，其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對(duì)運(yùn)營(yíng)模式和活動(dòng)進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)。首先，西南航空的飛機(jī)不提供托運(yùn)行李與轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客上飛機(jī)后自選座位，飛行途中不供餐，機(jī)場(chǎng)服務(wù)人員訓(xùn)練有素、快速高效，這樣既保證了航班的準(zhǔn)時(shí)，而且實(shí)現(xiàn)了15分鐘內(nèi)完成登機(jī)過(guò)程。為了控制成本，公司一方面通過(guò)盡量減少旅行社訂票而更多采用自動(dòng)售票機(jī)，減少了中間費(fèi)用，機(jī)型采用統(tǒng)一的波音737飛機(jī)，這樣不僅帶來(lái)了批量采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)惠，而且大幅度降低了維護(hù)費(fèi)用，另一方面通過(guò)員工股權(quán)分享計(jì)劃和福利待遇，提高員工積極性，打造了精簡(jiǎn)高效的員工隊(duì)伍。由于差異化的戰(zhàn)略定位和獨(dú)特活動(dòng)范圍設(shè)計(jì)，使得西南航空的飛機(jī)贏得了“飛行巴士”的贊譽(yù)。

案例二：華為“小靈通手機(jī)”

華為曾經(jīng)由于戰(zhàn)略選擇的原因，錯(cuò)失了“小靈通”即無(wú)線市話（PHS，Personal Handy-phone System）市場(chǎng)的機(jī)遇，而UT-斯達(dá)康借助小靈通迅速壯大，并通過(guò)軟交換、光網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線(GSM/CDMA）產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，從而進(jìn)入華為的地盤，給華為造成了很大的潛在威脅。

為了阻擊UT-斯達(dá)康，華為決定進(jìn)入小靈通手機(jī)市場(chǎng)，強(qiáng)占小靈通業(yè)務(wù)最大的一塊蛋糕，把對(duì)手的利潤(rùn)額拉下來(lái)，以防對(duì)手做大。為了達(dá)到這個(gè)目的，一是要快，二還要低價(jià)。華為具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，不需要多長(zhǎng)時(shí)間是能夠把小靈通手機(jī)開(kāi)發(fā)出來(lái)的，關(guān)鍵在于成本控制、銷售渠道、售后服務(wù)。為此，華為決定只針對(duì)主流消費(fèi)群體開(kāi)發(fā)有限的幾款機(jī)型，這樣不僅有利于形成規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，也有利于控制質(zhì)量。銷售渠道方面則只選擇與運(yùn)營(yíng)商捆綁銷售，自己去建渠道不現(xiàn)實(shí)。那總需要解決售后服務(wù)問(wèn)題吧，這時(shí)候也不知是哪個(gè)華為的天才提出來(lái)的，不做售后服務(wù)，機(jī)器壞了就換，這樣可以在短時(shí)間內(nèi)把小靈通業(yè)務(wù)做起來(lái)。如果壞了就換的話，這個(gè)比例有多少呢？當(dāng)時(shí)華為無(wú)線固定臺(tái)的損壞率只有1%左右，即使小靈通手機(jī)高一倍也不過(guò)2%。也就是說(shuō)，如果華為賣給運(yùn)營(yíng)商100臺(tái)手機(jī)的話，會(huì)另外再送2臺(tái)手機(jī)以解決售后的問(wèn)題，這個(gè)代價(jià)其實(shí)并不大。

這個(gè)終端售后服務(wù)的獨(dú)特做法后來(lái)被用于華為的數(shù)據(jù)卡、早期的智能手機(jī)業(yè)務(wù)，為華為終端業(yè)務(wù)的發(fā)展做出了歷史性的貢獻(xiàn)。

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