漢捷咨詢 郭富才

vivo是步步高電子工業(yè)公司旗下的步步高通信科技公司創(chuàng)立的手機(jī)品牌。2008年后，步步高通信科技公司注冊(cè)了vivo。剛開(kāi)始時(shí)叫步步高vivo，后來(lái)逐步去掉步步高的名字。2012年，步步高通信科技有限公司更名為維沃移動(dòng)通信有限公司。

步步高通信科技公司是在2004年5月開(kāi)始開(kāi)發(fā)手機(jī)的，在06年開(kāi)始更名為步步高音樂(lè)手機(jī)。

2004年5月上市的第一款機(jī)型是凌銳LR007。在當(dāng)時(shí)手機(jī)市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)外手機(jī)品牌已經(jīng)如日中天，國(guó)外品牌如，索尼愛(ài)立信、諾基亞、摩托羅拉、三星，國(guó)產(chǎn)品牌如波導(dǎo)（手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)）、夏新（會(huì)跳舞的手機(jī)）、科健、康佳、TCL、首信、熊貓等。

一個(gè)后來(lái)進(jìn)入者，如何一步步成為中國(guó)手機(jī)前三品牌（華為、OPPO、VIVO)，如何從2008年銷售收入20多億到2017年銷售收入過(guò)1000億的企業(yè)，人們不禁想問(wèn)：個(gè)中秘訣是什么？

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我，郭富才，作為一名漢捷咨詢公司資深顧問(wèn)，作為IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))咨詢項(xiàng)目經(jīng)理，持續(xù)為VIVO做了三期研發(fā)管理咨詢，直至現(xiàn)在還保持每年到VIVO公司進(jìn)行交流溝通：

第一期時(shí)間2008年9月至2009年8月，第一期咨詢范圍：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃、技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃、公司組織結(jié)構(gòu)、公司業(yè)務(wù)決策、公司技術(shù)評(píng)審、技術(shù)開(kāi)發(fā)管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理。

第二期咨詢時(shí)間為2009年8月至2009年12月。第二期咨詢范圍：新產(chǎn)品立項(xiàng)管理，軟件、硬件、結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)子流程，產(chǎn)品測(cè)試子流程，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，產(chǎn)品生命周期管理。

第三期時(shí)間2011年3月23日至04月30日。第三期咨詢范圍：IPD變革管理成熟度（TPM）評(píng)估。

在本篇文章中，不談他們花巨資的營(yíng)銷廣告，也不談他們持續(xù)引入管理咨詢項(xiàng)目，也不談他們的管理科學(xué)化的手段和工具，我只談一下在持續(xù)為他們做咨詢時(shí)的深切感受，談一下VIVO這家企業(yè)的軟實(shí)力。

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VIVO的價(jià)值觀，重要的是“本分”，本分做人，本分做事，在公司內(nèi)部本分，對(duì)消費(fèi)者本分，對(duì)價(jià)值鏈的上下游（渠道、供應(yīng)商）；講究因果報(bào)應(yīng)，過(guò)程是因，結(jié)果自然而出，所以過(guò)程中本分做人、做事，自然有好結(jié)果。

如果把一個(gè)個(gè)的管理要素比作一個(gè)木桶，VIVO公司認(rèn)為：文化價(jià)值觀是木桶的底板。

VIVO公司認(rèn)為：戰(zhàn)略可以使一個(gè)企業(yè)“做得好”，但企業(yè)文化才能讓一個(gè)企業(yè)“做得久”，任何一家百年老店，無(wú)一例外不是一個(gè)文化的傳承和文化的成功，文化在這里起著根本性的作用。

VIVO的目標(biāo)只有一個(gè)：如何把企業(yè)做得更健康，更長(zhǎng)久。

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2008年8月份，漢捷咨詢團(tuán)隊(duì)在VIVO進(jìn)行調(diào)研時(shí)，VIVO員工對(duì)公司的“本分”文化價(jià)值觀非常認(rèn)同，在訪談過(guò)程中，顧問(wèn)的原始記錄如下：

特別認(rèn)可公司“誠(chéng)信本分”的文化、“消費(fèi)者導(dǎo)向，持續(xù)學(xué)習(xí)”的價(jià)值觀。公司愿景：做更健康、更長(zhǎng)久的世界一流企業(yè)。

?“可以對(duì)公司不對(duì)的地方直接說(shuō)，不用擔(dān)心說(shuō)了有什么不好的后果。特別認(rèn)可公司的文化，誠(chéng)信、本分。

員工也特別穩(wěn)定，因?yàn)閱T工想要的不是一只金蛋，而是一支能下蛋的雞，公司滿足了員工的愿望。公司越來(lái)越民主，大家可以商量辦一些事情，制度也越來(lái)越正規(guī)。

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作為一個(gè)顧問(wèn)，我站在獨(dú)立的一方，談一談我對(duì)VIVO公司的感受，這些感受，但愿對(duì)其它企業(yè)有些啟發(fā)。

第一是，最直觀的感受是，VIVO的員工的心態(tài)是海綿心態(tài)，他們虛心、深入地汲取顧問(wèn)的觀點(diǎn)，這正如顧問(wèn)給三一重工咨詢培訓(xùn)時(shí)的發(fā)現(xiàn)是一致的（三一培訓(xùn)銘牌上印有：海綿心態(tài)吸收老師觀點(diǎn)）。而不是像有些企業(yè)：在咨詢過(guò)程中像是審判顧問(wèn)一樣，對(duì)顧問(wèn)的觀念總是持質(zhì)疑和懷疑態(tài)度（如果真的懷疑顧問(wèn)能力，就在挑選供應(yīng)商過(guò)程中解決，而不是選擇了供應(yīng)商后再懷疑）；

第二點(diǎn)是，他們的本分文化在咨詢過(guò)程中也是充分表現(xiàn)出來(lái)：咨詢項(xiàng)目是分期付款的，VIVO當(dāng)時(shí)的培訓(xùn)主管東亮負(fù)責(zé)按合同分期付款。在咨詢前期，他曾經(jīng)告訴顧問(wèn)：郭老師，如果評(píng)審認(rèn)可后，我沒(méi)有按合同規(guī)定在5天內(nèi)把款付給你們，領(lǐng)導(dǎo)知道了會(huì)批評(píng)我的。因?yàn)樵谖覀児?，如果沒(méi)有按合同及時(shí)付款是不符合公司“本分”的文化價(jià)值觀的。這個(gè)做事方式，不像有些企業(yè)付款是每月固定付款日期，甚至到了每月的固定付款日期還能再找理由說(shuō)出納請(qǐng)假了，不在公司，等下一個(gè)付款期了；或者也見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)說(shuō)：我們上月沒(méi)有做付款計(jì)劃，只有等下個(gè)月付款了，而不是按合同要求。在我十多年的咨詢過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)類似的兩家企業(yè)，但它們的日子并不好過(guò)，其中一家企業(yè)已經(jīng)死掉了。

第三點(diǎn)是，他們做事，整體感覺(jué)是“靜水流深”，表現(xiàn)在咨詢項(xiàng)目期間，由于引入咨詢模塊內(nèi)容較多，共同設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，因此VIVO咨詢團(tuán)隊(duì)成員在長(zhǎng)達(dá)近一年的時(shí)間里，就是深入理解、學(xué)習(xí)IPD體系，而不是像有些企業(yè)，學(xué)了一半就開(kāi)始浮躁了，說(shuō)顧問(wèn)只是紙上談兵、沒(méi)有真刀實(shí)槍地干活，從上到下都要焦急試點(diǎn)運(yùn)行，好像不能立即運(yùn)行，擔(dān)心顧問(wèn)給的是一堆廢紙。

第四點(diǎn)，在咨詢過(guò)程中，VIVO的需求是：希望顧問(wèn)把原汁原味的IPD介紹給公司，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們自己最了解自己的業(yè)務(wù)，顧問(wèn)最了解IPD，顧問(wèn)只要把IPD介紹清楚、透徹，他們會(huì)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)情況做出轉(zhuǎn)化，然后讓顧問(wèn)評(píng)審他們轉(zhuǎn)化的成果，然后去試點(diǎn)執(zhí)行。這個(gè)咨詢過(guò)程類似華為公司引入IPD時(shí)任總的要求：和顧問(wèn)一起共同設(shè)計(jì)、僵化執(zhí)行、執(zhí)行過(guò)程中優(yōu)化、然后用IT系統(tǒng)固化。并不像有些企業(yè)，一而再、再而三要求顧問(wèn)：一定要吻合我們公司的實(shí)際運(yùn)作情況，甚至是顧問(wèn)和企業(yè)一起共同設(shè)計(jì)完成，運(yùn)行時(shí)遇到一點(diǎn)問(wèn)題，就指責(zé)說(shuō)不適合公司實(shí)際情況，甚至有的公司把顧問(wèn)當(dāng)作學(xué)生來(lái)指導(dǎo)設(shè)計(jì)管理體系。

第五點(diǎn)，給顧問(wèn)最深的感受是，在咨詢過(guò)程中后期，很聽(tīng)從顧問(wèn)的建議，VIVO立即成立了IPD體系推進(jìn)部，由咨詢項(xiàng)目經(jīng)理周偉新?lián)瓮七M(jìn)部部長(zhǎng)。不是像有些企業(yè)，顧問(wèn)建議成立推進(jìn)部，公司感覺(jué)浪費(fèi)資源，所以就會(huì)導(dǎo)致顧問(wèn)一撤走，這些咨詢的管理體系就僵死在那里，再過(guò)幾年又不適合了，就慢慢成為一堆廢紙了。

第六點(diǎn)，在IPD咨詢項(xiàng)目之決策評(píng)審培訓(xùn)中，公司總經(jīng)理沈煒參與了培訓(xùn)，當(dāng)講到?jīng)Q策組織管理、決策評(píng)審點(diǎn)設(shè)置、決策評(píng)審要素時(shí)，突然下面有一位學(xué)員問(wèn)到：郭老師，我想問(wèn)一下，按照你這個(gè)方法，我們公司的手機(jī)應(yīng)該進(jìn)入什么細(xì)分市場(chǎng)、或者不進(jìn)入什么細(xì)分市場(chǎng)，我們產(chǎn)品如何定位？你來(lái)幫我們判斷一下好嗎？話音剛落，還沒(méi)有等顧問(wèn)開(kāi)口，公司總經(jīng)理沈煒說(shuō)：我們應(yīng)該知道顧問(wèn)能給我們帶來(lái)什么，不能做什么，管理顧問(wèn)能提供的是一套管理方法，而不是替我們進(jìn)行業(yè)務(wù)決策！一個(gè)何等清醒的大腦?。?/span>

第七點(diǎn)，為了貫徹消費(fèi)者導(dǎo)向，而不是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向，在VIVO公司，不直接叫職務(wù)名稱，如不能叫段總，員工會(huì)稱呼段永平為“老段”，沈煒沒(méi)有給自己在公司定義名字，員工就直接叫沈煒。這個(gè)現(xiàn)象是顧問(wèn)在一次評(píng)審會(huì)上發(fā)現(xiàn)的：一個(gè)小女孩，在會(huì)上說(shuō)“小周（這個(gè)小周是VIVO的硬件總監(jiān)周錫明），你說(shuō)的這個(gè)不對(duì)”，當(dāng)時(shí)評(píng)審會(huì)后顧問(wèn)就疑問(wèn)，一個(gè)小女孩，怎么在正式的會(huì)議上直呼一個(gè)總監(jiān)的小名，后來(lái)周錫明總監(jiān)笑著解釋說(shuō)：這是公司的規(guī)定，每個(gè)員工到公司后都要給自己起個(gè)名字，以后員工就直呼這個(gè)名字。

一個(gè)企業(yè)的成功，不僅僅是廠房的高大，不僅僅是機(jī)器設(shè)備的高端，也不僅僅是管理科學(xué)的方法，文化價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的軟實(shí)力。成功的企業(yè)都是類似的。

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