漢捷咨詢 孫豪亮

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隨著企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的集權管理方式受到了很大的挑戰(zhàn)，管理者的業(yè)務工作越來越多，學會授權成了企業(yè)面臨的一個不可避免地工作。但是在企業(yè)里面，管理者仍然固守既往的思維，事無巨細都會親自管理，授權仍然未被管理者重視。

對于管理者而言，不愿意授權，無外乎存在這么三種情況：一是“教會徒弟，餓死師傅”，下屬能力強了，不好管理，更擔憂的是另立山頭，給自己培養(yǎng)了一個競爭對手；二是總感覺下屬能力不如自己，做不好事情，到時候又要給員工收拾爛攤子，而且因為下屬不熟悉事務，做事效率不高，與其花大量時間講解、指導，還不如自己做更快，更有保證；三是有些管理者的管理思維仍未轉(zhuǎn)變，總喜歡事必躬親，喜歡咬“硬骨頭”，這樣會有更大的成就感。

那么，在企業(yè)里面應該如何推進授權呢？筆者認為應該從建立授權文化、管理者掌握授權技能兩方面入手，通過企業(yè)建立授權文化推動管理者積極授權，通過管理提升授權技能提升來推動有效授權。

首先要企業(yè)建立促進授權的文化。

要想在企業(yè)建立有效的授權機制，就必須建立起授權的文化，不能讓會授權、培養(yǎng)了能力強的下屬的管理者有很后顧之憂。像在華為，就有一條不成文的做法，那就是沒有后備干部或者說是“接班人”的“獨狼式”管理者一般不被優(yōu)先提拔，有效培養(yǎng)了“接班人”的管理者才能在干部資源池排列前茅，甚至在某些部門KPI中培養(yǎng)下屬也是指標之一，而且管理者也存在輪換制度，要向外輸出，比如向其他產(chǎn)品線、市場、銷售等部門。這樣的制度對于管理者而言，就有了主動培養(yǎng)下屬的動力，授權就是培養(yǎng)下屬一個很重要的工具。

其次是管理要掌握授權技能。

要做好授權，重點是要做好以下五點：

1、選擇授權工作清單

在授權事項上，需要避免兩個極端：全部授權或者只授權小事。對于管理者來說，首先需要對當前工作進行評估和分類，確定哪些工作可以或者應該授權。一般來說，“除非是非自己做不可”的事情，其他工作都可以授權。特別是有挑戰(zhàn)性的工作，可以多授權，作為培養(yǎng)下屬的一個有效工具。

2、確定授權對象

工作授權給誰做，是管理者首先要考慮的事情。人各有志，并不是所有人都愿意去承擔被授權的內(nèi)容，同時，也要考慮被授權者當前的工作安排和擅長。不同類型的工作，可以考慮不同的員工去承擔，如負責測試問題回歸和版本發(fā)布，就不必技術非常豐富的人去負責，資歷較淺但細心、責任心強的員工去承擔可能會取得更好的效果。

3、明確授權內(nèi)容, 包括授權工作、績效指標、期限和責權

管理者在授權時要與下屬就授權內(nèi)容達成一致認識，不要只問“你懂了么？”，“你知道了么”，“那就抓緊去做”。很多下屬比較內(nèi)斂，對于上司安排的事情，不好意思說沒有聽懂，被上司看輕，一般都是條件反射式的說“知道了”。在授權之后，可以就讓員工復述授權內(nèi)容以及他對授權內(nèi)容的看法。很多管理者不愿意授權的原因之一就是有時候下屬交付的內(nèi)容與授權內(nèi)容不一致，甚至會“南轅北轍”，這其實首要問題就是授權不明確，上下對授權內(nèi)容并沒有達成一致，下屬只是按照自己的理解去做。

管理者在授權的時候，必須同步把自己對授權工作的期望、期限明確告知下屬，讓下屬清楚授權下必須達到的目標以及應該在什么時間完成，這樣才能有具體的行動方向。不然模糊的授權給下屬，他也不知道到底應該怎么做。

授權不僅是責任，同時必須明確授權給下屬的權力內(nèi)容及層次（完全授權、部分授權），既是表達對其工作的支持，也是防止下屬越權。

4、授權需適度放手、適時關注，必要時給予適度的支持。

既然授權，就意味著對被授權者的信任，管理者要學會放手讓下屬去開展工作。授權后需防止兩種極端情況的出現(xiàn)：一是授權后仍全面管控。被授權者感受不到授權，仍是管理者親自負責，本質(zhì)上沒有授權；二是授權后不聞不問。授權并不意味著責任的同步轉(zhuǎn)移，被授權內(nèi)容的首要責任者仍是該項事務的管理者，管理者對于被授權的工作，也要適時關注，聽取工作進展報告，在必要的時候，給予適度指導和支持。

5、授權要總結(jié)

每次的授權結(jié)束后，管理者需要和被授權者一起討論此次授權過程的表現(xiàn)，就做得好的、待改進的、改進建議做一次總結(jié)，幫助被授權者有效提升自己。

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