華為從創(chuàng)業(yè)到成長為行業(yè)乃至整個中國企業(yè)的標桿，成功因素很多，管理變革是其中最重要因素之一，而IPD（Integrated Product Development：集成產(chǎn)品開發(fā)）是華為實施的一項最重要管理變革！從1998年嘗試導入IPD，1999年開始聘請IBM咨詢，歷經(jīng)培訓、設(shè)計、試點、推廣、優(yōu)化、固化等歷程，從結(jié)果來看推行IPD大大提升了華為的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品經(jīng)營能力。IPD源于研發(fā)實踐，但不僅是研發(fā)管理體系，實質(zhì)上是產(chǎn)品經(jīng)營管理體系，會對企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營成功做出巨大的貢獻。
國內(nèi)很多企業(yè)都向華為學習成功經(jīng)驗，其中推行IPD成了主要的學習方向，那么企業(yè)在引入IPD時需要考慮或者注意哪些方面呢？筆者基于在華為多年的工作經(jīng)歷和漢捷研發(fā)管理咨詢實踐，提出如下建議：
? ? ? ?1、需要借助專業(yè)的咨詢公司，借用第三方力量推進IPD的變革落地華為IPD的實施經(jīng)過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組建的項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了試點、推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試，主要原因有兩個方面：一是內(nèi)部項目組對IPD流程及精髓把握不夠；二是缺乏
足夠的組織及流程變革推動力，這個推動力靠內(nèi)部項目組是不夠的。
第二階段是在1999年引入IBM咨詢公司，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務流程為核心的矩陣式管理模式。在IBM顧問幫助下，經(jīng)過近2年時間松土培訓、設(shè)計、試點運行，2002
年華為才開始全產(chǎn)品線的IPD組織及流程運作，后續(xù)華為每年都會基于IPD運行情況進行優(yōu)化，推出優(yōu)化的IPD版本，持續(xù)為產(chǎn)品高效經(jīng)營提供服務。基于此，企業(yè)如果要引入IPD，最好借助專業(yè)的咨詢公司幫助，成功率會大大提升。
? ? ? ?2、IPD變革首先是思想的變革，需要轉(zhuǎn)變觀念，上下對齊
IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。漢捷咨詢在幫助企業(yè)實施IPD項目過程中，前期要進行大量的“松土”工作，在設(shè)計過程中進行反復的培訓、研討和溝通，使管理層及核心員工真
正理解IPD的思想和方法，同時通過項目試點讓參與人員更深入理解IPD的相關(guān)流程和工作要求，確實感受到IPD給當前工作帶來的好處，從而在內(nèi)心中真正接受IPD、工作中更愿意使用IPD。
? ? ? ?3、IPD變革是一個長期的系統(tǒng)工程，需要“總體規(guī)劃，分步實施”，堅持不懈企業(yè)領(lǐng)導層需要認識到IPD實施是一個長期的系統(tǒng)工程，從時間和空間上對IPD引入及推行做出
系統(tǒng)規(guī)劃。首先從時間上，漢捷咨詢認為要把IPD實施作為“十年磨一劍”的系統(tǒng)工程，避免“欲速則不達”，其次從空間上，應根據(jù)IPD體系的整體框架和相關(guān)模塊，結(jié)合企業(yè)實際情況來明確IPD的
實施策略，確定哪些模塊先導入，哪些模塊后導入，還要考慮這些模塊如何試運行、如何推廣。從圖1華為推行IPD的歷程來看，IPD實施的系統(tǒng)性、長期性可以窺見一斑。
4、從經(jīng)營的高度深化推行IPD，打造卓越的IPD產(chǎn)品經(jīng)營及研發(fā)管理體系
華為公司認識到：IPD不僅是研發(fā)管理體系，實質(zhì)上是產(chǎn)品經(jīng)營管理體系。通過IPD研發(fā)管理變革、SP/BP戰(zhàn)略管理變革、產(chǎn)品線管理變革三大變革工程的實施，構(gòu)建了卓越的產(chǎn)品經(jīng)營體系，極大
地推動了公司發(fā)展！
圖2是華為IPD三大管理變革的歷程，至今仍在持續(xù)優(yōu)化中。
5、IPD變革離不開跨部門團隊組織及運作
大部分企業(yè)以傳統(tǒng)的職能化運作為主，容易形成部門間壁壘，而新產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等活動的復雜性，依靠部門之間分工協(xié)作已經(jīng)難以保障相應的進度和質(zhì)量，而IPD的核心思想之一是跨部門協(xié)
同，為了提升協(xié)同性要成立跨部門團隊來共同負責產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、決策、開發(fā)等相關(guān)工作。如組建IPMT（集成組合管理團隊：負責產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)決策等）、PMT（組合管理團隊：負責組織市
場分析和產(chǎn)品規(guī)劃等）、RMT（需求管理團隊：負責產(chǎn)品需求管理等）、PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊：負責組織產(chǎn)品開發(fā)過程管理等）等跨部門團隊，通過這些跨部門團隊例行運作來開展工作，確保相關(guān)工作協(xié)調(diào)、溝通及決策更加高效。
? ? ? ?6、IPD要持續(xù)運行下去，需要建立流程及IT組織，持續(xù)進行流程優(yōu)化和IT固化華為引入IBM的IPD咨詢同時組建自己的強大的IPD項目組，該項目組全程參與了IPD設(shè)計、試點
工作，主導了IPD在公司各產(chǎn)品線的推廣工作，為了持續(xù)進行IPD流程優(yōu)化工作。后來在該項目組基礎(chǔ)上成立了IPD流程管理部（歸屬于華為流程與IT管理部），負責IPD體系持續(xù)優(yōu)化、審計、IT固化等
工作，IPD優(yōu)化頻率從初期的每年2次到后來的每年1次，不斷地解決流程在運行中的問題和吸納好的建議，并在流程基本穩(wěn)定時引入相關(guān)IT工具，對IPD各相關(guān)流程進行IT固化，IPD流程運行更到位、更高效！
最新動態(tài) 深圳某精密自動化行業(yè)高新技術(shù)企業(yè)IPD體系建設(shè)咨詢項目正式啟動！ 2019-05-24 (/index.php/News有些企業(yè)花費不少的人力、財力導入的IPD等流程，在咨詢公司走后一段時間又恢復到原樣。漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)原因之一是沒有流程及IT組織來持續(xù)進行流程優(yōu)化、審計、固化等工作，而華為的流程及IT組織建設(shè)是一種長效機制，值得企業(yè)借鑒。