根據《財富》雜志的調查：只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行。而博西迪和查蘭在《執(zhí)行》一書中認為：執(zhí)行的關鍵在于三大流程（戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程）。很多公司建立了這三個流程，但執(zhí)行效果并不理想，一個核心的原因是沒有建立有效協(xié)同這三個流程的企業(yè)績效管理（EPM）體系。

回顧國內企業(yè)的績效管理實踐，大多數(shù)對貫徹公司戰(zhàn)略和經營目標幫助不大。過去企業(yè)片面關注績效考核，當前企業(yè)意識到績效管理過程的重要性，但績效管理缺乏戰(zhàn)略導向，與企業(yè)經營計劃管理、預算管理脫節(jié)，缺乏經營數(shù)據和IT系統(tǒng)的支撐，未來企業(yè)需要建立落實戰(zhàn)略、驅動運營的企業(yè)績效管理系統(tǒng)。?

第一階段：績效考核

過去，企業(yè)往往認為績效管理就是績效考核，即通過考核傳遞經營壓力，決定獎罰。有些情況下，績效考核對企業(yè)業(yè)績有明顯的推動作用。如一家集團公司每年與下屬七家子公司簽訂經營承包合同，對各公司都確定9項經濟指標和按照千分制的考核要求，經營層的收入與這些指標和考核得分相聯(lián)系。這種機制有效促進了集團年度經營目標的達成，但能否促成長期戰(zhàn)略目標的達成就很難說。

更多的情況是考核流于形式。很多企業(yè)推行績效考核時，喜歡從個人績效考核入手。但是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂，或者沒有依據事實對員工的績效做出客觀評價。

在部門考核方面的常見問題包括：公司戰(zhàn)略及經營目標沒有有效地落實到各責任中心（事業(yè)部/子公司/部門）；部門考核指標無法量化，無法衡量；各部門績效考核結果都好，但公司整體的經營績效并不好。

第二階段：過程績效管理

當前，大多數(shù)公司都認識到績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是從績效目標、績效輔導、績效考核到績效反饋及改進的全過程。從重考核到重過程，是一個很大的進步。領導者相信“只要過程把握好了，結果是自然的”。但是，由于績效管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略及日常經營結合起來，產生“兩張皮”的現(xiàn)象，績效管理過程游離于業(yè)務管理的循環(huán)之外，走過場的情況也就在所難免，績效管理沒有實質上對企業(yè)戰(zhàn)略落地起到驅動作用。

案例分析：

一家中型通信企業(yè)在推行績效管理過程中遇到的問題比較典型。漢捷咨詢了解到該公司的績效管理已推行了近兩年的時間，但對經營目標的落實推動不大，造成計劃和實際執(zhí)行脫節(jié)，偏差很大。

該公司每年10月份開始準備次年的銷售預測和銷售計劃，10月底明確公司下一年的目標總盤子（主要是銷售目標和利潤目標），并下發(fā)制定經營計劃的通知。各部門根據公司下達的總盤子編制各自的計劃，通過兩輪評審和修改后，各部門將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，財務部門會組織各部門準備財務預算，而人力資源部根據部門KPI準備中高層的目標責任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效管理的依據。

可以看出，經營計劃、績效合同、財務預算分別由總裁辦、人力資源部、財務部組織制定，接下來三方面計劃的執(zhí)行及監(jiān)控工作也是各自為政。

各部門按照下發(fā)的經營計劃開展各項工作并編制各種報表、報告。銷售報表、生產周報、服務動態(tài)、工作總結滿天飛。起初，大家對這些報表報告還挺當回事，久而久之，大家已習以為常，不會再認真去看這些東西。為了落實經營計劃，總裁辦每個月組織一次經營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下個月的計劃。會議上，首先是各部門對自己工作的總結，做得好的地方當然是著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因——基本上是客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠！于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。這時，財務總監(jiān)開始強調：今年的銷售價格比去年下降了15％，需要控制人力成本！大家又不可開交地爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部署一下下個月的任務，最后強調大家的目標是一致的，各部門一定要相互配合，力爭完成下個月的目標！

人力資源部則根據年初制定的目標責任書中的指標，想方設法搜集考核數(shù)據和評價表格，但苦于公司的數(shù)據基礎比較薄弱，而且必須依靠各部門報數(shù)據，部門兼職統(tǒng)計人員也應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數(shù)據，人力資源部由于對業(yè)務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關部門打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各部門掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各部門評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是做吃力不討好。

預算監(jiān)控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。財務部門獨立地進行著預算統(tǒng)計和分析工作，每季度組織一次預算分析會。在預算分析會上，財務部門除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。

很明顯，績效管理的過程未與經營計劃、財務預算及控制結合起來。業(yè)務部門除了認為公司要考自己以外，并未感覺到績效管理對自己業(yè)務目標的實現(xiàn)有什么幫助，績效管理的過程缺乏業(yè)務部門的真正參與。經營管理和績效管理的一些基本活動（如報表、報告、總結、例會、統(tǒng)計、考核、核算、分析等）零散而雜亂，沒有形成整體。如此，績效管理更多地成為了脫離業(yè)務運行的相對獨立過程，對戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)沒有起到實質性的推動作用。

第三階段：企業(yè)績效管理——推動戰(zhàn)略落地

績效管理應該要融入到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的日常經營過程中，具體來說，就是要把績效管理與經營計劃與控制、預算管理緊密結合起來。三者是落實戰(zhàn)略的三條管理主線，不能各自孤立運行，而應把三者“擰成一股繩”，形成合力。

回到前面的案例，那家通信企業(yè)盡管也在做經營計劃管理、績效管理、預算管理，但三者是相互割裂的，沒有融合為一個整體。解決方案是將經營計劃管理、績效管理、預算管理整合為一個統(tǒng)一的企業(yè)績效管理（EPM）體系，如下圖：

進一步，可以建立EPM IT系統(tǒng)，形成經營計劃管理、績效管理、預算管理相集成的信息化、數(shù)字化經營管理平臺，更有效地推動戰(zhàn)略實施、監(jiān)控與調整。

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