有個植樹的企業(yè)，在公司內(nèi)部設(shè)置有挖坑部門、植樹部門、封土部門和澆水部門。在植樹節(jié)前，公司總經(jīng)理把各部門經(jīng)理召集在一起召開了植樹項目動員大會，要求各部門緊密配合把種樹這個項目完成好。會后，總經(jīng)理由于要拜訪大客戶、到有關(guān)部委要優(yōu)惠政策等原因出差去了。

各部門經(jīng)理回到部門后，又把任務(wù)分別分配給了部門中小趙、小錢、小孫、小李，也就是說在植樹項目中小趙的職責(zé)是挖坑、小錢的職責(zé)是植樹、小孫的職責(zé)是封土、小李的職責(zé)是澆水。

在整個植樹項目過程中，雖然部門之間配合存在著這樣或那樣的問題，如，小錢開始抱怨挖坑的速度太慢了影響了植樹的進(jìn)度，或者由于植樹的小錢沒有把樹放直，封土的小孫對小錢植樹的質(zhì)量不太滿意，等等諸如此類的問題，但大家還是能夠配合起來種樹。

有一天，植樹的小錢請了病假，但植樹項目還要照常進(jìn)行，挖坑的小趙繼續(xù)賣力挖坑，封土的小孫繼續(xù)賣力封土，澆水的小李繼續(xù)賣力澆水，只是后來發(fā)現(xiàn)沒有把樹種上。

出了這樣的大問題，公司肯定要追究責(zé)任，到底為什么花了那么大的功夫，卻沒有種上樹。小趙說我的職責(zé)是挖坑，我把坑挖得又圓又深，質(zhì)量合格，出了這種事我沒有責(zé)任；小孫說我的職責(zé)是封土，我按要求把土封上了，而且還用力踩上幾腳，出了這種事我沒有責(zé)任；輪到小李發(fā)言了，他說我的職責(zé)是澆水，我已經(jīng)按照要求澆了水，出了這種事我沒有責(zé)任。

現(xiàn)場的每個人員都必須沒有責(zé)任，但結(jié)果是樹沒有種上，總得找到職責(zé)主體呀，小錢為什么沒有植樹，他說有病請假了，而且領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了。可見植樹項目中，在現(xiàn)場的每個人都沒有責(zé)任，但結(jié)果是樹沒有種上。

大家看了上面的案例，雖然覺得有杜撰之嫌，但仔細(xì)想一想在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，是不是有許多類似的現(xiàn)象發(fā)生？新產(chǎn)品開發(fā)過程中出了問題了，試圖找原因時，各個部門首先都能夠把自己“洗白”。

研發(fā)項目進(jìn)度延遲了，研發(fā)說是采購太慢了，我們幾周前都提了采購申請，是他們遲遲不交貨，所以導(dǎo)致了研發(fā)進(jìn)度延遲，問及采購人員為什么那么晚交貨，采購人員說采購需要周期，是研發(fā)人員提交采購申請晚，供應(yīng)商交貨也慢；為什么新產(chǎn)品的生產(chǎn)效率那么低，一個月還生產(chǎn)不了幾臺儀器，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人說，不是我們的原因，那是他們研發(fā)人員設(shè)計的問題，如本來回流焊需要把個頭小的器件放在前面、個頭大的器件在后面，但他們設(shè)計人員就要把個頭大的器件設(shè)計在前面，回流焊紅外熱能掃描時后面的小器件焊接不牢固，還需要我們生產(chǎn)操作人員手工焊接才OK，如果問及研發(fā)人員為什么要這樣設(shè)計，他們又說我們是研發(fā)人員，又不了解你們生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境，你們生產(chǎn)人員為什么不早提要求呀！等等現(xiàn)象不勝枚舉。總而言之，新產(chǎn)品開發(fā)出了問題，要找到責(zé)任主體都將是一件非常困難的事情，更不用說針對問題進(jìn)行管理優(yōu)化了。

難道這種管理現(xiàn)狀真的是無藥可救了嗎？

其實(shí)，在IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理體系中，已經(jīng)有成熟的管理方法進(jìn)行系統(tǒng)性地解決這類問題：采用項目管理模式、讓新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)項目目標(biāo)完成。

在現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)組織管理中，目前一個成功的做法是采用矩陣式管理模式建立項目團(tuán)隊，這是一種虛擬的跨部門的團(tuán)隊形式。

在項目團(tuán)隊中，由于團(tuán)隊成員來源于不同的部門，如營銷體系、服務(wù)體系、研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系、財務(wù)體系、質(zhì)量體系等，這個項目團(tuán)隊由一個具備一定任職資格的經(jīng)理負(fù)責(zé)，此為新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理。因此，在這種組織中以新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，對新產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，公司也為這個項目團(tuán)隊設(shè)計了績效管理目標(biāo)，如市場收入、市場份額、客戶滿意度、研發(fā)進(jìn)度等，充分發(fā)揮團(tuán)隊的自發(fā)自動能力保證新產(chǎn)品開發(fā)的成功。

在這種項目團(tuán)隊中，核心代表以部門代表身份去做項目中該做的事。在這種工作方式中，團(tuán)隊經(jīng)理充分關(guān)注團(tuán)隊的最終目標(biāo)完成，并且目標(biāo)完成情況要接受公司直接考核管理。再者，公司領(lǐng)導(dǎo)層也授權(quán)團(tuán)隊經(jīng)理對項目團(tuán)隊進(jìn)行管理，這是讓最明白的人來做決策（團(tuán)隊經(jīng)理最明白項目進(jìn)展中出現(xiàn)的情況，所以公司授權(quán)他/她負(fù)責(zé)項目的決策。）

在這種項目組織方式中，項目團(tuán)隊工作方法與其它組織形式截然不同，因?yàn)轫椖繄F(tuán)隊直接對項目的成功負(fù)責(zé)。而在純職能組織形式中，通常由更高級別的職能領(lǐng)導(dǎo)對項目作出批示或決策。但在矩陣式的項目團(tuán)隊結(jié)構(gòu)中，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理時刻要為新產(chǎn)品的最后成功負(fù)責(zé)任，他在公司決策委員會的授權(quán)下全權(quán)管理項目，也因?yàn)樗盍私忭椖窟M(jìn)展情況，所以他能根據(jù)項目實(shí)際進(jìn)展情況在不違背對決策委員會的承諾下做出最有效的項目決策，如那個植樹項目，因?yàn)橹矘鋱F(tuán)隊的經(jīng)理要對植樹項目最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，所以如果植樹的小錢請假了，團(tuán)隊經(jīng)理會根據(jù)實(shí)際情況在項目內(nèi)部進(jìn)行調(diào)配安排，而不必等公司職能領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理）做出批示。