對與高新技術(shù)企業(yè)來講，研發(fā)是企業(yè)的兵工廠。這個兵工廠能否打造出強有力的“武器”，是企業(yè)在市場戰(zhàn)役中能否取勝的關(guān)鍵。因此對于從事高新技術(shù)的企業(yè)而言，研發(fā)代表企業(yè)的競爭力。

尤其是在競爭日益激烈的今天，擁有一支高效的研發(fā)團隊對于企業(yè)來講就像古羅馬帝國有一支能征善戰(zhàn)的鐵騎一樣，儼然已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。

那么如何打造高效研發(fā)組織？這是擺在很多高新企業(yè)的一道難題。本文以H公司研發(fā)組織模式的發(fā)展和現(xiàn)狀為例，揭示高效研發(fā)組織的特點。

一、H公司簡介

H公司于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，H公司的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。2012年底該公司共擁有來自156個國家和地區(qū)的超過15萬名員工，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的45.36%，外籍員工人數(shù)接近3萬。2011 年，H公司研發(fā)費用支出為人民幣23,696 百萬元，近十年投入的研發(fā)費用超過人民幣100,000百 萬元。

H公司每年以不少于銷售額的10%投入到研發(fā)中。截至2009年12月底，H公司加入123個標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任148個職位。 H公司積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，截至2011年，H公司向標(biāo)準(zhǔn)組織共提交文稿18,000多篇。

2013年4月22日世界500強中H公司排行全球第351位，與上年相比上升一位。是500強中IT企業(yè)唯一一家未上市公司。

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二、對H公司研發(fā)組織的變遷的研究

1、第一階段：1988-1995 職能式的組織結(jié)構(gòu)

在H公司從成立到1995是典型的職能式結(jié)構(gòu)，見圖1。這個時候的H公司的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)專業(yè)分工，分成研發(fā)部，中試部，生產(chǎn)部，市場部，財務(wù)部等。按專業(yè)分工的H公司為技術(shù)和專業(yè)知識的積累打下了良好的基礎(chǔ)。但是隨著組織的發(fā)展和人員規(guī)模的擴大，本位主義嚴(yán)重，部門溝通困難，研發(fā)人員不了解生產(chǎn)，測試，市場。項目管理薄弱，無質(zhì)量管理，研發(fā)進(jìn)度緩慢，無可行計劃，產(chǎn)品需求變更頻繁，人人疲于奔命的感覺。

2、第二階段：1995-2000?輕度矩陣組織結(jié)構(gòu)

從1995年到2000年，H公司研發(fā)的組織模式演變成輕度矩陣結(jié)構(gòu)，見圖2。市場部下指令到研發(fā)部，由研發(fā)部出項目經(jīng)理統(tǒng)籌研發(fā)、中試、生產(chǎn)等部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。但這時的項目經(jīng)理更像是一個協(xié)調(diào)者或者是聯(lián)絡(luò)員，不能有效驅(qū)動資源，尤其是跨部門的資源。

總的來講，不管是職能式組織架構(gòu)，還是輕度矩陣的組織結(jié)構(gòu)，H公司研發(fā)主要存在兩大問題：1串行，開發(fā)周期長，易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。2部門墻嚴(yán)重（如圖3），職責(zé)頻繁轉(zhuǎn)移，信息層層衰減，易滋生本位主義和合厚厚的部門墻。由于“拋墻式”（部門墻）的開發(fā)活動，致使需求傳遞衰減，失誤，變更頻繁，同時研發(fā)活動不考慮可測試性，可制造性，可驗證性，可服務(wù)性等需求，工作串行，不斷返工。

與競爭對手相比，H公司缺乏競爭力。從下圖一些宏觀數(shù)據(jù)上可以說明這點，：1收入增長的同時，毛利率卻在下降；2 H公司的人均息稅前利潤僅為愛立信的0.6倍。

3、第三階段：2000-現(xiàn)在?混合式組織結(jié)構(gòu)

從2000年，H公司根據(jù)國際咨詢公司的建議，將組織模式調(diào)整為如圖6和圖7的模式。即將組織架構(gòu)調(diào)節(jié)為高度集權(quán)與高度授權(quán)相結(jié)合的混合式組織架構(gòu)。

由決策委員會IPMT對PDT進(jìn)行授權(quán)，PDT經(jīng)理對項目的成敗負(fù)責(zé)。PDT經(jīng)理將任務(wù)來自各個領(lǐng)域的核心組成員，由核心組組織本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)單元完成任務(wù)，對PDT經(jīng)理進(jìn)行匯報。

三?、對H公司現(xiàn)有組織架構(gòu)的運作體系的研究

以往研究和經(jīng)驗表明：重度矩陣型的組織由于存在多頭領(lǐng)導(dǎo)等，能夠成功的實施需要克服很大的阻力。我們看下H公司再這些方面是如何做的（漢捷咨詢張翱翔觀點）？

1、結(jié)構(gòu)框架

多頭領(lǐng)導(dǎo)帶來的首先是多頭領(lǐng)導(dǎo)的困惑和職責(zé)不清。為解決這個問題，H公司首先梳理了產(chǎn)品開發(fā)的流程，規(guī)定了新產(chǎn)品開發(fā)中的各個活動，角色，職責(zé)。

對于項目經(jīng)理和部門經(jīng)理等多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，H公司定義了雙方的職責(zé)：部門經(jīng)理的職責(zé)是“帶兵”，即管人（招人，培養(yǎng)人，績效管理，留人），項目經(jīng)理的職責(zé)是“打仗”，即管業(yè)務(wù)。并對雙方的職責(zé)進(jìn)行了厘清界定。

2、人資資源

在人力資源方面H公司建立跨部門考核制度，明確IPMT、PDT等IPD跨部門團隊的考核模式，支持跨部門運作文化的建設(shè)；明確LPDT對各功能代表、核心組對擴展組的考核權(quán)利及考核方式，支撐PDT重量級團隊有效運作，負(fù)責(zé)其IPD全流程的責(zé)任，對產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)。

此外H公司定義IPMT、PDT的關(guān)鍵考核指標(biāo)，并輸出考核指標(biāo)說明書；指導(dǎo)績效考核的IT實現(xiàn)；推行跨部門考核機制，并逐步建立起團隊考核及結(jié)果運用的掛鉤。

3、政治框架

為保證組織架構(gòu)的順利實施，H公司建立了完善的匯報機制。職能小組向核心組代表匯報，核心組該表向PDT經(jīng)理匯報。PDT經(jīng)理向IPMT匯報。如圖：

此外H公司建立了為保證PDT人員的質(zhì)量，建立了項目重量級團隊資源池運作機制，明確了選拔及淘汰機制。

4、文化框架

H公司對文化的建設(shè)一向是很重視。為了配合矩陣型組織的運行，重點推行了如下文化。

承諾的文化。有效承諾是在混合組織模式下完成任務(wù)的基石，即層層分解，層層授權(quán)，層層承諾。

多勞多得的文化，以奮斗者為綱，長期艱苦奮斗的文化。這種文化沖淡了矩陣型組織結(jié)構(gòu)下多頭領(lǐng)導(dǎo)給員工帶來的煩惱。對于員工而言，只需要關(guān)注自己的業(yè)務(wù)，只要把業(yè)務(wù)做漂亮，自己會獲得獎賞。

四、?研究結(jié)論：

管理大師明茨伯格對組織下了一個很好的定義：“組織就是將工作拆分成若干不同任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來以完成實現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和”。（漢捷咨詢張翱翔觀點）

不管是職能式組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)（包括，輕度矩陣，平衡矩陣，和重度矩陣），還是混合式組織結(jié)構(gòu)，都有其優(yōu)點和缺點。在企業(yè)實際運行過程中，要根據(jù)其實際特點，選擇適合自己的組織模式，并且要揚長避短，即要發(fā)揚其優(yōu)勢，規(guī)避其劣勢。要在結(jié)構(gòu)框架，人力資源，政治框架，文化標(biāo)識上多手段，多方法的確保組織運作在最大程度上揚長避短