“產品開發(fā)項目經(jīng)理責任重大，權力有限”、“項目經(jīng)理幾乎沒有什么權力”、“項目經(jīng)理有責無權”、“項目經(jīng)理只能協(xié)調各部門來參與項目，協(xié)調很難，甚至只能靠搞關系”、“項目經(jīng)理只能靠個人影響力，實在難當”……漢捷咨詢在為企業(yè)提供咨詢和培訓過程中，這種聲音聽得太多了。這的確是企業(yè)產品開發(fā)中的普遍現(xiàn)象，而且嚴重影響了研發(fā)項目的運行和質量，但是談到如何解決這一問題，高層會說：“那項目經(jīng)理們認為需要什么權力就提出來，我們肯定支持！”，輪到項目經(jīng)理又說不清自己需要什么權力。看來，很有必要弄清楚項目經(jīng)理到底應該賦予那些權力。

基于責權對等的原則，有什么樣的責任就應該具備什么樣的權力，所以項目經(jīng)理的權力與他/她承擔的責任應該相一致。有一種觀念認為，項目經(jīng)理的職責界定清楚了，也就明確了權力，就不需要再特別列明權力了。然而漢捷咨詢在企業(yè)實際運行中發(fā)現(xiàn)：項目經(jīng)理履行責任時受到組織運行機制的束縛，相應的權力其實無法發(fā)揮，反過來導致項目經(jīng)理很難有效承擔責任。那么，解決問題的思路應該是根據(jù)項目經(jīng)理的角色及職責，明確相應的權力，同時調整組織運行的機制。

這里以PDT經(jīng)理（Leader of Product Development Team）為例，重點分析一下應該賦予他/她的權力。作為重量級的產品開發(fā)項目經(jīng)理，PDT經(jīng)理需要領導跨職能的PDT團隊對產品開發(fā)項目的市場或財務結果和過程結果（如進度、質量、成本）負責，其責任包括組織團隊實施項目工作、領導團隊做出決策、進行項目管理、確保資源獲得、向高層匯報并得到高層支持、解決項目問題、人員考核及激勵等。與這些責任相對等，應該授予PDT經(jīng)理以下權力：

1、指揮權。與傳統(tǒng)的輕量級項目團隊中項目成員指揮權主要歸屬部門主管不同，PDT經(jīng)理具備項目范圍內完整、直接的指揮權，他/她依據(jù)項目計劃和情況變化指揮項目成員完成各項工作，并在過程中實施監(jiān)控。

2、決策權。決策權力是分層劃分的，高層除了掌握戰(zhàn)略性的權力外，戰(zhàn)術性的決策應充分授予給PDT經(jīng)理，主要包括技術評審審批權、決定戰(zhàn)術性問題的解決方案、技術方案選擇、技術問題解決、一定范圍內的計劃變更和設計更改。

3、協(xié)調權。資源配置和保障是直接關系項目的關鍵問題，涉及到高層、項目管理部門、部門主管、項目經(jīng)理、產品經(jīng)理多個角色在這方面的運作關系和權力劃分，PDT經(jīng)理應具有向部門主管和項目管理部協(xié)調資源、根據(jù)項目需要向高層和部門主管提議資源或要求更換不合格資源的權力。另外，當項目團隊遇到無法解決的技術問題時，PDT經(jīng)理可以協(xié)調部門主管組織資源給予解決。

4、建議權。PDT經(jīng)理保持與高層溝通，向高層匯報項目情況，反映存在的重大問題，同時建議解決問題的方案。當PDT經(jīng)理認為項目繼續(xù)下去也無法獲得成功時，他/她可以建議中止該項目。

5、預算權。根據(jù)項目目標和預算，PDT經(jīng)理可以自主地分配和管理預算，必要時提出增加或修改預算的申請。另一方面，PDT經(jīng)理依據(jù)設定的產品目標成本，組織進行產品成本構成分析和預算，并監(jiān)控實施。

6、考核權。PDT經(jīng)理擁有對項目成員在項目過程中的考核評價權。PDT經(jīng)理給項目成員設定目標，在階段性里程碑時對項目成員做出考核評價并給予反饋，然后將考核結果反饋至成員的部門主管。

除了以上六項權力外，一些公司還給予PDT經(jīng)理分配權。一般的做法是，對每個項目設立項目獎，達到一定里程碑時由PDT經(jīng)理將對應階段的獎金額度分配并發(fā)放給項目成員。但項目獎機制會導致削弱市場導向、降低工作成就感、相互攀比、評價不容易公平、忽視長期性工作等問題，實際上是弊大于利，所以最好不要向PDT經(jīng)理授予分配權。

當然，目前很多企業(yè)的產品開發(fā)項目經(jīng)理還只是傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理，或者是輕量級的項目經(jīng)理，這就需要根據(jù)公司對項目經(jīng)理的定位和職責，結合以上PDT經(jīng)理應具備的六項權力和具體內容做出裁剪。