隨著產(chǎn)品更加復(fù)雜、產(chǎn)品生命周期變長(zhǎng)、產(chǎn)品/技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，多產(chǎn)品、多批次對(duì)產(chǎn)品配置管理提出了更高的要求。但是在實(shí)際的產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)過(guò)程中，因?yàn)榕渲霉芾淼墓ぷ鞣爆?，和設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)工作比起來(lái)不直接出成果，產(chǎn)品配置管理也就成了產(chǎn)品研發(fā)管理中一個(gè)非常容易被忽視的環(huán)節(jié)。

某通訊設(shè)備企業(yè)當(dāng)前進(jìn)行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中就遇到了種種質(zhì)疑：在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，市場(chǎng)人員發(fā)現(xiàn)“怎么我們的需求文檔和你們的需求文檔差別這么大？你們開(kāi)發(fā)是什么時(shí)候改的？怎么都沒(méi)有通知我們更新？”“你們需求怎么變化這么大？怎么沒(méi)有變更通知書(shū)，也沒(méi)有看見(jiàn)你們需求的變更記錄”；各技術(shù)部門(mén)也埋怨不斷，“你們的接口內(nèi)容修改了，你就通知***，怎么沒(méi)有通知我？我都還是按照原來(lái)的設(shè)計(jì)做的，重新修改對(duì)進(jìn)度影響很大！”“我現(xiàn)在這個(gè)怎么和硬件、邏輯配套老是出問(wèn)題，應(yīng)該是配套硬件、邏輯哪個(gè)版本？”“變更記錄寫(xiě)得太簡(jiǎn)單了，就一句話，還是弄不明白當(dāng)初為什么要那么改！”“你的這次變更把我上次的變更覆蓋了！”；測(cè)試部門(mén)也是意見(jiàn)很大，“你們需求修改要控制一下，至少也是事先通知測(cè)試部！知道這個(gè)對(duì)我們現(xiàn)有用例影響有多大么？我們要重新理解需求，重新設(shè)計(jì)用例，還要重新安排人，以前的用例都白寫(xiě)了！”項(xiàng)目經(jīng)理指責(zé)道：“你這個(gè)配置管理員怎么當(dāng)?shù)?？配置發(fā)布信息老是不匹配，每次出版本總要反復(fù)幾次,而且設(shè)計(jì)圖紙也沒(méi)歸檔完全?！薄?/span>

看了上面的案例，是否在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中是否都會(huì)遇到類似的問(wèn)題？這其實(shí)也是很多企業(yè)的通病，管理者和員工都不太重視研發(fā)過(guò)程中的配置管理，各部門(mén)、各開(kāi)發(fā)組之間總是產(chǎn)生這樣那樣的因?yàn)榕渲霉芾聿坏轿划a(chǎn)生的無(wú)效重復(fù)工作。

如何才能把配置管理工作做扎實(shí)，并且真正落到實(shí)處？產(chǎn)品配置管理其實(shí)是一個(gè)完整的體系，可以從以下四個(gè)方面來(lái)系統(tǒng)架構(gòu)產(chǎn)品配置管理體系：

管理者要從思想上重視配置管理

管理者要把配置管理當(dāng)作管理的大事抓起來(lái)，產(chǎn)品研發(fā)的全體項(xiàng)目成員也都要重視起來(lái)。管理者不能把配置管理工作當(dāng)成是配置管理員一個(gè)人的事情，一句話：“配置管理工作我全權(quán)授權(quán)給你，要什么資源、要什么配合盡管說(shuō)，我一定配合”，然后就完全放手配置管理工作。管理者不能僅是簡(jiǎn)單授權(quán)，因?yàn)楣芾碚叩闹匾暫蛥⑴c程度決定了成員的重視和參與程度，特別是與研發(fā)工作發(fā)生沖突時(shí)，更是需要管理者能從大局、從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，全力配合配置管理工作的開(kāi)展。

要建立配置管理的各項(xiàng)工作流程

配置管理四項(xiàng)重要活動(dòng)：建立基線、變更控制、配置狀態(tài)發(fā)布、配置審計(jì)。在實(shí)際工作中，由于配置管理流程只有配置管理員比較熟悉，同時(shí)也沒(méi)有形成真正的跨部門(mén)的系統(tǒng)性的流程，研發(fā)人員、市場(chǎng)人員、工藝人員等相關(guān)部門(mén)的人員都不太熟悉配置管理流程，以為建立了基線后，各自的配置管理工作基本完成，就把所有的配置工作都拋給配置管理員。建立基線后的配置管理的各項(xiàng)工作，只有在配置管理員的催促下才被動(dòng)的參與一下，沒(méi)有形成例行化的工作，對(duì)于配置員要求的各項(xiàng)規(guī)定也是能簡(jiǎn)化的就盡量簡(jiǎn)化，能不做的就盡量不做。

配置管理流程不完整，配置管理工作經(jīng)常就變成了這種情況：變更控制審核僅局限于相關(guān)的幾個(gè)技術(shù)部門(mén)，沒(méi)有其它部門(mén)的參與；配置項(xiàng)修改隨意；配置狀態(tài)發(fā)布時(shí)僅靠配置管理員一個(gè)一個(gè)部門(mén)和技術(shù)組的去催提交項(xiàng)目配置項(xiàng)信息、檢查資料匹配度等，導(dǎo)致在內(nèi)部發(fā)布驗(yàn)證時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)各部分不匹配的問(wèn)題；配置審計(jì)基本沒(méi)有，或者流于形式。

配置管理這四項(xiàng)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)，配置管理流程就是要把這幾項(xiàng)工作有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，并建立各活動(dòng)二級(jí)子流程，明確各階段活動(dòng)、角色和職責(zé)，規(guī)范產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程，提高研發(fā)效率。

從組織結(jié)構(gòu)上建立多級(jí)配置管理員或者配置管理接口人制度

配置管理是一項(xiàng)涉及面廣、工作量大、協(xié)調(diào)力度大的工作，特別是對(duì)于比較復(fù)雜產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立多級(jí)配置管理員或者配置接口人制度勢(shì)在必行。如上述通訊設(shè)備企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，下設(shè)3個(gè)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，共10個(gè)小開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，只配備一名配置管理員。每次出內(nèi)部版本測(cè)試都是配置管理員最繁忙的時(shí)候，要和各小開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)確認(rèn)變更是否完成、配置項(xiàng)描述是否清晰、彼此配套關(guān)系等等，信息量巨大，關(guān)系很復(fù)雜，內(nèi)部版本初次發(fā)布后得多次修改和延期才能提交測(cè)試部測(cè)試。后來(lái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)施開(kāi)發(fā)領(lǐng)域和小開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)兩級(jí)配置管理接口人制度，內(nèi)部變更規(guī)范、問(wèn)題跟蹤、配套關(guān)系匹配等工作進(jìn)行得井然有序，內(nèi)部版本發(fā)布質(zhì)量提高，也沒(méi)有再出現(xiàn)延期的事情。

樹(shù)立配置管理文化氛圍，建立有著嚴(yán)格配置管理意識(shí)的團(tuán)隊(duì)

讓流程變成習(xí)慣，讓配置管理活動(dòng)融入正常工作，將對(duì)各項(xiàng)配置活動(dòng)從被動(dòng)的響應(yīng)變成主動(dòng)的參與，人人都自覺(jué)遵循和維護(hù)配置管理流程。在華為，在一些大型成熟企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部形成了良好的配置管理文化，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)格按照配置管理員發(fā)布的配置信息來(lái)獲取產(chǎn)品資料，同時(shí)對(duì)于各自部分的修訂，也自覺(jué)遵循配置管理流程進(jìn)行修改、驗(yàn)證和發(fā)布，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高效、有序。

配置管理工作的意義，不僅在于產(chǎn)品配置管理對(duì)產(chǎn)品研發(fā)起著非常重要的支撐作用，對(duì)于縮短研發(fā)周期、減少無(wú)效工作、規(guī)范研發(fā)過(guò)程起著不可替代的作用，更重要的是它也是一個(gè)企業(yè)的組織和過(guò)程資產(chǎn)的積累，大量的文檔、變更申請(qǐng)書(shū)等等的配置存檔，有利于知識(shí)庫(kù)的建立，有利于人才梯隊(duì)的建設(shè)。