跨部門合作為什么這么難？如何有效運作，這個話題是中國企業(yè)常見的問題，也是一個比較大的問題。根據(jù)在華為的管理和咨詢實踐，BOB哥從結(jié)構(gòu)框架、人力資源框架、政治框架、文化框架四個方面來回答：

1、 結(jié)構(gòu)框架

結(jié)構(gòu)框架如同打仗的時的排兵布陣，如果結(jié)構(gòu)框架混亂的話就會打亂仗，亂打仗。在和企業(yè)做咨詢的這些年中，經(jīng)常聽到企業(yè)的的抱怨：項目的延期不是因為任務(wù)周期壓的不夠緊，而是因為“項目老出狀況?！?；“干著干著突然發(fā)現(xiàn)這個沒準備，那個沒準備，需要等幾天，所以項目往往消耗在各種等待和協(xié)調(diào)中。比如工程師原理圖本來精耕細作需要3天，粗粗做做需要兩天，然后我就把3天壓縮2天，好像覺得賺到了，但后面一個小事情一拖比如線材一拖了一周。而因為壓縮了工程師的時間，到后面難免出問題返工，工程師當然很有情緒。項目周期也很緩慢”

a)??? 一流的流程

一流的流程就像作戰(zhàn)時的作戰(zhàn)地圖一樣：哪個連隊負責情報偵查，哪個連隊負責彈道導彈，哪個連隊負責強攻，哪個連隊負責掩護？只有高效的一流的流程才能破除部門壁壘，起到陸海空協(xié)同作戰(zhàn)的目的。

很多跨部門的困難就是因為他們的角色職責不清晰，導致在運行的過程中澄清、推諉、扯皮。這是大多數(shù)國內(nèi)公司研發(fā)項目遇到的情況。

以新產(chǎn)品開發(fā)為例。在新產(chǎn)品開發(fā)中研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、市場他們的角色職責是什么？何時參與？都有哪些活動？輸入輸出是什么？而這些只有依靠一流的流程明晰。

b)??? 組織架構(gòu)

一流的流程要想發(fā)揮作用，必須形成以項目為中心的團隊運作機制來支持。這就需要明確項目經(jīng)理的權(quán)、責、利。你們公司具備嗎？在本人咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)中國很多公司的項目經(jīng)理是空有其名，無有其實。這就牽涉到如下討論的問題：考核機制。

c)??? 考核機制

管事憑效率，管人憑考核。橫向團隊的項目經(jīng)理是否具有考核權(quán)力？和職能經(jīng)理如何有效的溝通和分工？是否建立科學有效的考核機制？

以上內(nèi)容是本人《向華為學習——高效研發(fā)項目團隊建設(shè)和管理》里的主要模塊之一，聽起來無深奧之處，但每次向?qū)W員分享華為公司的做法時，學員都很唏噓。

2、 人力資源框架

跨部門團隊合作困難的第二個原因是：缺資源、無意愿、少能力。

缺資源：既讓馬兒跑又不讓馬兒吃草，筆者曾咨詢的一個企業(yè)采購老總向筆者抱怨：采購就這么幾桿搶，處理大生產(chǎn)采購都捉襟見肘，對于新產(chǎn)品開發(fā)是在是有心無力。

無意愿：有些企業(yè)喜歡招一些“英雄式”的人物，他們往往性格十足，領(lǐng)導往往也哄著勸著，把他們當做公司的寶，放在顯赫的位置上，可問題是——英雄不喜歡團隊合作，于是他下面的人也就缺乏團隊精神。

少能力：有意愿，但缺乏相應(yīng)培訓，不知如何做，怎么做，做成什么樣子。有的公司流程、結(jié)構(gòu)做的非常好，頗有國際范兒，但人員的能力卻很捉急。如同在兩軍對陣中，大軍陣腳擺的非常好，可里面盡是些火夫、馬夫之類，偶爾有個大俠，一轉(zhuǎn)身還絆一個跟斗。

這些很容易理解，但中國企業(yè)恰恰這方面做的很不到位。關(guān)于如何培養(yǎng)下屬，可以聽聽漢捷咨詢張老師的《從技術(shù)到管理》。

3、 政治框架

如果一個人在公司沒有政治覺悟的話，要么你在公司的層次太低，要么就是Too young to naïve。

在本人管理和咨詢實踐中，有的企業(yè)結(jié)構(gòu)框架和人力資源框架都很缺失，但依然有管理者能夠很好的驅(qū)動跨部門資源；有的企業(yè)結(jié)構(gòu)框架和人力資源框架都比較完善，而依然有管理者把事情弄得一團糟。

什么是政治？政治就是處理沖突，團結(jié)大多數(shù)人達成目標的能力，這就需要良好的溝通和表達能力，平時感情賬戶的投資，因為篇幅限制，在此不再贅述，有興趣的可以聽聽我的《從技術(shù)到管理》。我想說的是在華為工作和做咨詢這么些年，不管公司的環(huán)境怎樣，我所見到的成功的人都有共同的特點——他們勤奮且堅韌不拔，目的性強，善于學習，從不抱怨規(guī)則的不公平，而是善于從不公平的規(guī)則中找到有利于自己的漏洞。他們渴望成功，討厭失敗，一旦接受一項挑戰(zhàn)，就會動用所有資源堅持到底，不達目的，決不罷休！

4、 文化框架

IBM的郭士納說：在掌管IBM之前，我認為文化只是成功諸要素中的一個。在掌管IBM之后，我才發(fā)現(xiàn)文化就是游戲的全部。漢捷顧問張翱翔老師經(jīng)過多年的咨詢發(fā)現(xiàn)：文化是團隊的土壤，有什么樣的文化就會有什么樣團隊。

跨部門合作困難的公司，不妨問問自己：你們有跨部門合作的土壤嗎？

Hay在華為咨詢時問任正非是如何發(fā)現(xiàn)華為的優(yōu)秀人才？任正非回答：在華為我永遠不知道誰是優(yōu)秀的人才，就像在茫茫草原的狼群里，我分不清哪個是頭狼一樣。這不是任老板好壞不分，而是自最高領(lǐng)導人就不提倡個人英雄主義，倡導團隊作戰(zhàn)。在華為如果一個項目團隊失敗了，這個團隊的成員不管是研發(fā)、采購、生產(chǎn)還是市場全部取消升職、加薪機會。是以才有華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化。

而大多數(shù)公司雖然口頭強調(diào)團隊，實則不出問題人人負責，出了問題人人不負責。他們常常把解決問題放在其次，開會時常討論的一個話題就是——這是誰的責任。

你們公司是這樣的嗎？