在1984年的日本東京國際馬拉松比賽上，一位名不見經傳的日本選手出人意料的奪取了冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。當時很多人認為這個偶然跑到前面的矮個子在故弄玄虛，馬拉松是體力和耐力的運動，說憑借智慧取勝確實有點勉強。

兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽上，他又一次獲得了世界冠軍。當記者問到他時，他仍然是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。這一次記者在報紙上沒有再挖苦他，而是對他所謂的智慧迷惑不解。

10年后，這個謎終于被解開了，他在自傳中是這么說的：每次比賽前，我都要把比賽線路仔細的看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵樹；第三個標志是一作紅房子......，這樣一直畫到賽程地終點。比賽開始后我就以百米的速度奮力沖向第一個目標，到達后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。就這樣，40多公里的賽程，就被我分解成幾個小目標輕松的跑完了。40多公里的賽程就被我分解成幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂得這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外地終點線上，結果我跑到十幾公里的時候就已疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。

在賽前對馬拉松路線實地考察，根據考察結果和自身實際情況將賽程分為多個賽段，就能夠合理分配體力，每個賽段有的放矢，全力沖刺，就是這名默默無名的日本選手奪冠的奧秘。其實這是路標規(guī)劃的雛形，一個個的目標連起來就是路標規(guī)劃。我們做企業(yè)也如同一場馬拉松，根據公司戰(zhàn)略、市場及技術發(fā)展情況，并結合企業(yè)實際現(xiàn)狀，制定企業(yè)發(fā)展的產品規(guī)劃，合理的劃分產品路標，最大程度的提高資源使用率，這樣也就能像前面的那名馬拉松選手一樣，最終在市場競賽中取得領先地位。

雖然企業(yè)也明白產品路標規(guī)劃的重要性，但是在實際的實施中，由于產品路標規(guī)劃沒有或者不清晰，對產品研發(fā)、技術研發(fā)、產品預研、技術預研支撐有限。某國內快消品企業(yè)，母公司為國行業(yè)龍頭，公司技術實力深厚，在研發(fā)上面投入巨大，多名核心技術人員為國外留學回來，但該公司新產品研發(fā)現(xiàn)狀卻讓公司領導憂心忡忡。在該企業(yè)調研過程中，企業(yè)技術部和營銷部門互不買賬。技術部的技術開發(fā)和產品開發(fā)堅持緊跟世界產品和技術趨勢，也時有一些好的Idea，同時也因為技術的高難度經常導致產品延期或取消或被迫降低技術難度，產品開發(fā)成功率不高，技術部上下都很迷茫，不知道后面到底應該怎么做，士氣很受打擊；營銷部門認為技術部的新產品研發(fā)閉門造車，曲高和寡，不本地化，技術部認為好的產品實際上脫離市場需要、脫離客戶需要，根本就不是市場需要的產品。目前企業(yè)盈利的產品還是傳統(tǒng)產品及其升級產品，技術部的新產品大部分都沒什么銷量，很多技術都是做出來就一直放著沒用過。

問題的核心在哪里呢？其實就是產品規(guī)劃的問題。企業(yè)設置了產品經理，掛在企管部下，產品規(guī)劃由產品經理負責，產品經理在每年年初提交產品規(guī)劃報告，定期刷新。產品經理需要經常走訪市場進行市場調研，收集市場信息，協(xié)調高層、市場、研發(fā)之間的產品需求，但產品經理由于定位和職責不清晰，產品經理影響力很有限，而且產品管理制度不完善，產品經理主要精力放在了走訪市場，協(xié)調產品的立項，產品規(guī)劃的工作更多的是協(xié)調員的工作，協(xié)調匯總高層的指示、市場和技術各自做的規(guī)劃。

在多年的咨詢過程中，這樣的案例不在少數(shù)，產品規(guī)劃，特別是產品路標規(guī)劃，要做哪些產品、哪些技術？為什么要做？分為幾個階段來實現(xiàn)？這些都是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。

那么應該解決這個問題呢？漢捷咨詢認為，市場管理（MM）方法正是解決這一難題的系統(tǒng)解決方案。市場管理方法通過調整產品及研發(fā)組織結構，強化市場功能，建立市場管理及產品規(guī)劃流程，同時建立跨部門的產品規(guī)劃團隊和決策團隊。漢捷咨詢在國內幫助幾十家企業(yè)有效實施了市場管理咨詢，幫助企業(yè)重建和優(yōu)化市場管理體系，并取得良好的市場效益。