2015年6月16日，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于大力推進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新若干政策措施的意見》，明確指出要激發(fā)創(chuàng)造活力，發(fā)展創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)。

如何把創(chuàng)新投入機(jī)制、創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略落到實處是實現(xiàn)“中國智造”的關(guān)鍵，關(guān)系著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和未來。

最近幾年，報章雜志電臺露面比較多的一個詞“從制造到創(chuàng)造”，或者從“制造到智造”，國家領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表講話：要培養(yǎng)一大批高、精、尖人才，各地政府、企業(yè)一起行動，做戰(zhàn)略、做規(guī)劃，如成都推出“161”總體布置，制定“1+2+N”政策支持體系。專家學(xué)者也齊上陣，呼吁國家要增加資金投入、要加大知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度，在去年底成立知識產(chǎn)權(quán)法院；人大代表、政協(xié)委員也開講：中國企業(yè)要加大品牌建設(shè)，創(chuàng)造名牌才能從制造到創(chuàng)造。

我認(rèn)為，從國家角度增加研發(fā)資金投入，吸引國際人才，以及加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，對中國企業(yè)來說是福音。但這些福音畢竟是外部的因素，企業(yè)內(nèi)部因素不變革，還按照舊有的管理模式，從制造到創(chuàng)造，還是運(yùn)動式的口號而已，運(yùn)動與口號過后，又再嘆息缺少創(chuàng)新的基因。

中國要從制造走向創(chuàng)造之國，國家大環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但是，企業(yè)內(nèi)部的管理環(huán)境是創(chuàng)新的關(guān)鍵，這才是內(nèi)因。

我作為研發(fā)管理咨詢顧問已經(jīng)十多年，深入接觸、了解的中國大中小企業(yè)有700多家，這些企業(yè)包括深圳企業(yè)、以及北方企業(yè)等。

深圳是一個年輕的城市，孕育一批創(chuàng)新型企業(yè)，如深圳華為技術(shù)、中興通訊、邁瑞醫(yī)療、大族激光等。2014年深圳被評為中國創(chuàng)新城市之首，全年申請的專利創(chuàng)全國之首。深圳能取得這樣的成績不是偶然，深圳企業(yè)管理理念、以及對管理的重視是中國其它城市無可比擬的。

雖然風(fēng)口論在中國比較流行。中國企業(yè)要創(chuàng)新，一定要從管理機(jī)制入手，完成管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換來實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，而不是靠風(fēng)口論。

組織管理模式轉(zhuǎn)換

從職能型組織轉(zhuǎn)換到矩陣式組織。

科技型企業(yè)，大部分采用一種矩陣管理模式，不同于以往的職能型組織結(jié)構(gòu)，這是一種網(wǎng)狀管理模式，作為員工受到雙重領(lǐng)導(dǎo)：有負(fù)責(zé)能力建設(shè)的，有負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理的。

在這種組織結(jié)構(gòu)中，項目團(tuán)隊是跨部門組建的，業(yè)務(wù)經(jīng)理通過矩陣管理跨部門員工，績效評價也是由職能經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理共同給出考核結(jié)果。

這種組織結(jié)構(gòu)長期運(yùn)行的結(jié)果是，員工的眼里沒有領(lǐng)導(dǎo)，因為頭頂上不只一個領(lǐng)導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)太多，所以員工更關(guān)注業(yè)務(wù)驅(qū)動，更關(guān)注流程制度，而不是更多的領(lǐng)導(dǎo)指令。

在這種矩陣式的管理模式下，作為員工更多關(guān)注從市場上傳遞來的業(yè)務(wù)壓力，更多關(guān)注流程信息，更多關(guān)注質(zhì)量的要求。

在華為技術(shù)，產(chǎn)品線管理部門設(shè)置有產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品族經(jīng)理、新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，這些經(jīng)理都是跨部門組建團(tuán)隊，對產(chǎn)品線的目標(biāo)、產(chǎn)品族的目標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)項目的目標(biāo)進(jìn)行“端到端”管理，管理的是跨部門團(tuán)隊。

在步步高VIVO公司，設(shè)置有項目管理部門，公司有二十多位資深的項目經(jīng)理，這些項目經(jīng)理也是跨部門組建團(tuán)隊負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市成功。

這種跨部門的團(tuán)隊關(guān)注重點(diǎn)永遠(yuǎn)是來自市場的信息，以客戶需求導(dǎo)向創(chuàng)新。

創(chuàng)新來源于客戶因素，組織驅(qū)動創(chuàng)新。

研發(fā)管理理念轉(zhuǎn)換

從依靠能人轉(zhuǎn)換到依靠組織和管理機(jī)制創(chuàng)新。

記得我在七八年前，到過一家做功能手機(jī)的廠家，經(jīng)過調(diào)研后，我總結(jié)說：雖然你們正在開發(fā)智能手機(jī)，但可能開發(fā)不出來，因為你們的研發(fā)管理模式?jīng)Q定的。

為什么那樣說呢？因為在此公司調(diào)研，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的研發(fā)管理理念是有問題的，他們認(rèn)為開發(fā)一款新產(chǎn)品只要找到一個厲害的工程師就足亦，因此在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布信息：百萬級年薪全球招聘頂尖設(shè)計人才。事實證明，當(dāng)初我的預(yù)言是符合結(jié)果的。

企業(yè)研發(fā)管理，是一套管理機(jī)制在起作用，這首先公司一把手要意識到。

這套機(jī)制也是從研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)計劃、研發(fā)流程與制度、研發(fā)組織、研發(fā)績效管理等方面入手，系統(tǒng)化建設(shè)這些管理機(jī)制。系統(tǒng)化建設(shè)，就不要老是想著“短、平、快”，有些老總老是想著管理優(yōu)化有靈丹妙藥，要半年見效，往往是欲速則不達(dá)。

華為公司進(jìn)行研發(fā)管理體系變革時，引入IBM公司IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理模式，從1999年引入，然后試運(yùn)行，到了2003年初才在所有產(chǎn)品線推廣。

我們中國企業(yè)，其中有一大部分企業(yè)，公司的一把手熱衷于做具體的事情，而不擅長于建立管理體系，這是一種初創(chuàng)企業(yè)，或者是小企業(yè)的管理思路延續(xù)。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，作為公司的一把手，一定要慢慢地從具體事務(wù)中退出。

作為一把手，關(guān)注什么？

一是管理體系建設(shè)，從人治管理過度到用機(jī)制管理企業(yè)，用管理體系驅(qū)動業(yè)務(wù)成長，靠組織驅(qū)動業(yè)務(wù)成長，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)個人驅(qū)動業(yè)務(wù)成長。

二是將精力放在選人、用人上，將業(yè)務(wù)壓力傳遞到人，企業(yè)管理人員能上能下，這在宇通客車、華為技術(shù)公司等優(yōu)秀企業(yè)都有所實踐，在宇通客車，我見到，一位研發(fā)管理人員空降過來，作為管理研發(fā)的副總，沒有建樹就去做部門經(jīng)理，取得了成績就再提升。

三是做決策，不管是產(chǎn)品規(guī)劃，還是細(xì)分市場選擇，不管是技術(shù)投資還是新產(chǎn)品開發(fā)投資，都需要公司一把手決策，通過決策管理，明確目標(biāo)，傳遞壓力。

四是管理例外，管理機(jī)制沒有明確的事情，多由管理者來做決定，但盡可能要把例外事情例行化。

用工程化的方法開發(fā)新產(chǎn)品

許多企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品沒有一套工程化的方法來開發(fā)，用技術(shù)研發(fā)的方法來代替新產(chǎn)品開發(fā)的方法，甚至美其名曰為新產(chǎn)品開發(fā)，實際上是技術(shù)研發(fā)的方式。用技術(shù)研發(fā)的方式做出來的東西，肯定存在可生產(chǎn)性、成本、可服務(wù)性等等問題。

新產(chǎn)品開發(fā)，是多個部門并行的工程化過程，在研發(fā)過程中要將成本因素、可生產(chǎn)性、可測試性、可服務(wù)性、可靠性等因素一并設(shè)計出來。

任正非多次要求華為技術(shù)公司研發(fā)人員要做工程商人，要求這些工程商人以解決客戶問題為導(dǎo)向，不要以技術(shù)是否先進(jìn)為導(dǎo)向，甚至將技術(shù)人員盲目創(chuàng)新導(dǎo)致的呆廢料作為獎品發(fā)給研發(fā)人員。

從制造到創(chuàng)造，是一個逐步轉(zhuǎn)變管理理念、逐步轉(zhuǎn)變管理方式的過程，不是靠口號和運(yùn)動來完成的，在這個轉(zhuǎn)變過程中，公司一把手是關(guān)鍵。