A公司研發(fā)總監(jiān)劉凱軍最近面臨壓力很大，因為銷售部門輸入的機會點太多，前面的產(chǎn)品還沒有研發(fā)出來，銷售人員又接二連三的提交了新的機會點，并且要求研發(fā)部門盡快將產(chǎn)品研發(fā)出來。銷售人員的要求不能拒絕，而且好幾個產(chǎn)品的銷售人員都直接找到董事長傳話過來。劉凱軍沒辦法，銷售部門和董事長的要求無法拒絕，只能都同意響應(yīng)。但是由于研發(fā)人力的有限，不可能把所有的產(chǎn)品都研發(fā)出來，劉凱軍只好把手頭的項目排排序，優(yōu)先保證優(yōu)先級高的項目的研發(fā)投入。但是偶爾董事長的傳話，又直接打亂原來的項目排序，無奈之下，部分做到一半的項目也只能停下來優(yōu)先完成董事長傳話項目，舊的項目很多只能是不了了之，不少延期完成的項目也因為錯過市場機會窗口成了爛尾項目。而且最近三年，新研發(fā)且上市后銷量不錯的產(chǎn)品寥寥無幾，劉凱軍備感心力憔悴。
B公司研發(fā)總監(jiān)王新也是面臨類似的問題，某地區(qū)客戶需要某款終端產(chǎn)品，但是該類終端產(chǎn)品公司以前不支持，而且市場需求量不大，但開發(fā)需要基于新的產(chǎn)品平臺，開發(fā)量巨大，但銷售人員為了維護客戶關(guān)系，而且也因為公司也沒有明確說不支持該類產(chǎn)品，王新只能接下該款產(chǎn)品研發(fā)，推掉幾個其他項目，投入巨大的人力和物力，終于在一個月后成功支持該產(chǎn)品。但兩年下來，該款產(chǎn)品仍無新訂單。
C公司前年機緣巧合收到打入海外市場某大型設(shè)備運營商的進入機會，全公司上下高度重視，將該海外項目列入公司級重點項目，持續(xù)抽調(diào)研發(fā)骨干投入該海外項目，并從外部招聘多名研發(fā)骨干。到現(xiàn)在一年過去了，產(chǎn)品仍然維持著高投入，同時還有不少的技術(shù)難題以及海外標準沒有突破，該產(chǎn)品持續(xù)的高投入已經(jīng)嚴重影響其它項目的研發(fā)投入，內(nèi)部對此也是存在分歧，但項目仍然繼續(xù)。
上述案例，其實在筆者調(diào)研過的很多企業(yè)中都是頻繁出現(xiàn)。機會點管理，是企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)一個容易被忽視的點。研發(fā)很難拒絕銷售傳遞過來的機會點，一般是全盤或者大部接收，但機會點的實現(xiàn)結(jié)果都不盡如人意，同時也會直接影響正常產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)項目的進展。
通過分析，從上述案例可以發(fā)現(xiàn)機會點管理存在的問題主要表現(xiàn)在下面三個方面：
1、 機會點沒有篩選，直接進入研發(fā)
銷售人員一般都是直接將需求傳遞給研發(fā)，或者在部分企業(yè)會設(shè)置市場部，銷售人員將需求傳遞給市場部，市場部將需求初步解釋后再傳遞到研發(fā)。無論是哪種方式，機會點都由銷售或者市場進行解釋，研發(fā)更多的是被動接受需求。
2、 機會點缺乏退出機制
機會點一旦進入研發(fā)，研發(fā)人員一般都是吭哧吭哧的或加班或延后其他項目，將產(chǎn)品研發(fā)出來。部分產(chǎn)品在做的過程中雖然明知會延期，有可能因為錯過時間窗口而做出來也無法銷售，也因為公司沒有機會點退出機制，研發(fā)或者自己暫停，或者繼續(xù)投入的研發(fā)人力做無用功。特別是上述C公司，兩年的高額投入，內(nèi)部高層也想過要退出，但又覺得已經(jīng)投入這么多，而且市場機會點看起來也不錯，難以割舍，也就一直持續(xù)研發(fā)。
3、 機會點零散分布，缺乏統(tǒng)一管理
機會點或者保存銷售人員，或者提交研發(fā)后就由研發(fā)人員管理，缺乏統(tǒng)一的管理。部分機會點重復(fù)提交給不同研發(fā)人員，重復(fù)實現(xiàn)；也有機會點雖然現(xiàn)今時機不合適而沒有進入研發(fā)，就直接被廢棄。
那么如何才能做好機會點的管理呢？筆者認為應(yīng)該從以下幾個方面來做好機會點管理：
首先是強化需求管理，搜集并統(tǒng)一管理機會點。
建立跨部門的需求管理團隊，將零散分布在銷售、市場、客服、研發(fā)、高層以及其他途徑獲取的機會點搜集起來，將機會點通過篩選和分析轉(zhuǎn)化為需求統(tǒng)一管理起來。特別是對于一些現(xiàn)今因為各種原因不能實現(xiàn)的機會點，可以通過需求管理列入產(chǎn)品規(guī)劃在后續(xù)產(chǎn)品中實現(xiàn)。
其次是要做好機會點評審。
建立跨部門的機會點評審團隊，所有的機會點應(yīng)該通過評審/決策才能進入研發(fā)，建立機會點評審要素表，來判斷機會點是否響應(yīng)，以及如何響應(yīng)，配套資源如何配備。對于公司資源無法滿足的，或者不符合公司戰(zhàn)略的機會點，應(yīng)該在評審點堅決的拒絕。
最后是建立機會點退出機制。
對于大部分的機會點而言，是存在相應(yīng)的訂單的，是必須實現(xiàn)的。但是對于部分機會點，如C公司的海外項目，如果存在機會點退出機制，就可以在過程中對機會點進行充分全面的評估及項目決策，及早退出將可以避免更多的投入和損失。