IPD，從1998年華為請IBM咨詢開始，到現(xiàn)在已經(jīng)19個年頭了，國內(nèi)一大批行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，如方太、步步高等企業(yè)也相繼導(dǎo)入IPD，IPD在這些企業(yè)的推行取得了顯著的成果。在IPD體系的導(dǎo)入中，新產(chǎn)品開發(fā)流程的重整基本都是必須之選。
在新產(chǎn)品開發(fā)流程的重整中，企業(yè)借助專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的外力或者內(nèi)部推行進(jìn)行流程重整，在執(zhí)行的過程中效果如何呢？很多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)流程的重整中，的確是按照IPD的思想將新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)，流程、模板、規(guī)范、指導(dǎo)書和檢查表等一應(yīng)俱全，但是執(zhí)行的效果卻總是不盡如人意，流程體系與執(zhí)行存在脫節(jié)。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？
筆者通過對推行IPD的企業(yè)的推行情況匯總和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)這種情況的一個普遍的重要原因是企業(yè)在流程管理體系，特別是流程的監(jiān)控和審計(jì)體系沒有有效運(yùn)作。
大家都知道流程的監(jiān)控和審計(jì)主要是由PQA來負(fù)責(zé)，PQA也是PDT核心組的成員之一，其職責(zé)主要是關(guān)注于如何確保PDT團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量及產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量利用檢查、溝通、培訓(xùn)、評審等多種方式確保產(chǎn)品開發(fā)按照公司既定的IPD流程進(jìn)行，全流程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各功能領(lǐng)域的質(zhì)量保證活動以確保產(chǎn)品目標(biāo)的達(dá)成。
從這可以看出PQA在新產(chǎn)品開發(fā)流程的作用非常重要，但是在實(shí)際的工作PQA真的是這樣的么？現(xiàn)實(shí)中的PQA很多時候其實(shí)處于一個比較尷尬的地位，PQA的工作和地位并沒有被充分的重視起來，甚至有些被忽視。
首先，PQA的資源配置。
大部分企業(yè)雖然重視流程建設(shè)，但只是重視流程體系的建立，對流程管理資源配置不足，特別是PQA資源的配置嚴(yán)重不足，這應(yīng)該是目前推行IPD企業(yè)的一個非常主要的問題。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)對研發(fā)、對銷售舍得投入，研發(fā)人員成倍增長，但PQA的資源投入還在原地踏步，PQA隊(duì)伍的建設(shè)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。一個PQA多的對應(yīng)十幾個項(xiàng)目，甚至20多個項(xiàng)目，PQA的時間和精力都完全無法滿足項(xiàng)目的需要。近期在杭州某企業(yè)做咨詢項(xiàng)目總結(jié)，在訪談過程中，就有管理者反饋優(yōu)先級低的的項(xiàng)目技術(shù)評審把關(guān)很松散，很多不該出現(xiàn)的問題出現(xiàn)，如方便生產(chǎn)的卡扣設(shè)計(jì)被改掉了，究其原因就是PQA資源不足，優(yōu)先級低的項(xiàng)目PQA沒精力去組織技術(shù)評審，技術(shù)評審更多是研發(fā)內(nèi)部評審，生產(chǎn)代表沒參加；二是PQA資源的來源匱乏，從外部招聘的話合適的資源比較少，而內(nèi)部適合且愿意轉(zhuǎn)PQA的人員較少。很多企業(yè)招聘應(yīng)屆生直接從事PQA，研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的缺乏，讓PQA在實(shí)際的工作中難免底氣不足，也不能很好的對新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行培訓(xùn)、引導(dǎo)、監(jiān)控和審計(jì)，流程的執(zhí)行大打折扣。
PQA資源配置的不足，度量、審計(jì)無法有效開展，也沒有精力對流程執(zhí)行過程中的改進(jìn)意見進(jìn)行收集，從而推動流程的持續(xù)優(yōu)化。
其次是PQA的獨(dú)立性。
PQA雖然是PDT主要成員之一，大部分成員的績效受LPDT影響較大，但與其他成員不同的是，PQA受項(xiàng)目經(jīng)理的影響較小從而可以獨(dú)立監(jiān)控流程的執(zhí)行情況。但是在實(shí)際工作中PQA經(jīng)常在獨(dú)立性上把握不住，PQA經(jīng)常因?yàn)長PDT和成員這樣那樣的困難和理由所左右，為項(xiàng)目組的不按流程執(zhí)行開綠燈。也有些某企業(yè)因?yàn)楣芾碣Y源配置不足，PQA不恰當(dāng)?shù)募媪薖OP，PQA去協(xié)助項(xiàng)目組召開例會、編寫項(xiàng)目例會紀(jì)要等項(xiàng)目組例行管理事務(wù)，自覺不自覺地站在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的立場喪失內(nèi)部第三方的獨(dú)立性。
再次是PQA的知識和技能。
PQA在業(yè)界算是一個較新的行業(yè)，主要是IPD的引入而引發(fā)了對PQA的需求，因此在很多企業(yè)PQA的知識和技能積累薄弱，對流程的把控能力欠缺。PQA很多情況下會片面地強(qiáng)調(diào)僵化執(zhí)行，不能根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對流程進(jìn)行指導(dǎo)和裁剪，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系緊張，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員抵制流程，被動執(zhí)行效果不佳。當(dāng)然了，也不排除部分PQA會因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)勢而屈服，從而使流程的監(jiān)控流于形式。
華為在大規(guī)模推行IPD的時候，為每個PDT都配置了PQA，PQA都有著非常豐富的研發(fā)開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)，PQA在每個階段初期都會對進(jìn)行詳細(xì)的階段流程講解，對重要模板進(jìn)行介紹，月度交叉流程審計(jì)，流程審計(jì)結(jié)果計(jì)入KPI。種種措施，保證了PQA的地位，也保證了流程的切實(shí)落地實(shí)施。PQA，絕不應(yīng)該是一個被忽視的角色，而應(yīng)該真正的重視起來，讓流程發(fā)揮其應(yīng)有的作用！