科技型企業(yè)的研發(fā)項目管理不同于工程施工項目管理，工程項目一般是專項項目團隊，項目經(jīng)理直接管理與控制項目人力資源，就此方面而言，項目的人力資源管理更容易一些。

而科技型企業(yè)研發(fā)項目，就人力資源管理而言，由于人力資源在職能部門中，由職能部門經(jīng)理掌控，不管是從組建團隊，還是團隊過程管理以及項目的績效管理，相對于工程項目而言都具有復雜性、獨特性。

在人力資源由職能部門經(jīng)理掌控情況下，研發(fā)項目經(jīng)理要管理跨部門的資源完成項目目標，那么作為光桿司令的項目經(jīng)理如何組建團隊、管理團隊，以及要有哪些關(guān)鍵注意事項呢？

本文針對在科技型企業(yè)中實施跨部門團隊方式進行相關(guān)經(jīng)驗介紹。漢捷研發(fā)管理咨詢顧問郭富才先生認為，應把握以下五項關(guān)鍵。

關(guān)鍵點一、對項目經(jīng)理素質(zhì)要求

在中大型企業(yè)中，由于研發(fā)項目管理具有復雜性，特別是新產(chǎn)品研發(fā)項目，為了達到市場成功的目標，跨部門之多，達到了企業(yè)各類項目之最，可以想象管理團隊難度之大。

項目經(jīng)理定位就象一個公司的總經(jīng)理一樣，管理跨部門的團隊，對產(chǎn)品項目的市場成功負責。

因此項目經(jīng)理是專職的，不是由部門經(jīng)理或者系統(tǒng)工程師兼職；項目經(jīng)理最好經(jīng)過資格認證，最好經(jīng)過PMP（PMI推行的體系）或者IPMP（IPMA推行的體系）認證；項目經(jīng)理是管理人員要有管理思維，而不是技術(shù)人員思維。

設(shè)計主管由于擅長技術(shù)開發(fā)實施，一些企業(yè)往往要設(shè)計主管做項目經(jīng)理，要對產(chǎn)品的市場成功負責。但設(shè)計主管由于是技術(shù)出身，其性格內(nèi)向和追求完美的特點，其實是無法勝任產(chǎn)品研發(fā)的項目經(jīng)理。

在華為公司、步步高VIVO公司等企業(yè)，都專門設(shè)置項目管理部門，配置有專職的項目經(jīng)理，一個人可以身兼多個項目管理工作。

關(guān)鍵點二、深度理解矩陣式管理，職能部門經(jīng)理做好資源支持

由于項目經(jīng)理是光桿司令，他/她接到公司總經(jīng)理簽發(fā)的項目任務書后，要從各個職能部門組建項目團隊。

矩陣式管理是一種網(wǎng)格形式的結(jié)構(gòu)，如下圖一所示?？v向是專業(yè)職能建設(shè)線，由職能體系經(jīng)理負責，模向是業(yè)務管理線，如項目管理就是一項重要的業(yè)務管理。

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職能部門是資源部門，它要向項目經(jīng)理提供合格的資源，如結(jié)構(gòu)研發(fā)代表、供應代表、服務代表等，這些代表最好要經(jīng)過公司任職資格認證，就像華為公司一樣，防止濫竽充數(shù)。

職能部門經(jīng)理向項目團隊派出資源后，要支持派出的代表完成對項目經(jīng)理的承諾，如果因為代表工作質(zhì)量的原因?qū)е马椖渴』蛘叱鰡栴}，職能經(jīng)理要承擔連帶責任。

跨部門的聯(lián)合團隊，正如戰(zhàn)爭的聯(lián)合戰(zhàn)斗隊，各軍種聯(lián)合，陸、海、空、戰(zhàn)略支援部隊、火箭軍形成聯(lián)合部隊，在戰(zhàn)區(qū)司令員的統(tǒng)一領(lǐng)導下向敵軍開戰(zhàn)。戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主練、軍委統(tǒng)管。戰(zhàn)區(qū)團隊就是業(yè)務管理團隊，軍種就是專業(yè)職能部門，軍委就是組織的最高決策機構(gòu)。

關(guān)鍵點三、研發(fā)團隊內(nèi)部要分工明確、各司其責

既然研發(fā)團隊是聯(lián)合團隊，就要在團隊內(nèi)部做好分工。如圖二所示，某公司新產(chǎn)品研發(fā)團隊組織結(jié)構(gòu)圖。

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注：

IPMT：組合管理團隊，公司最高決策機構(gòu)

PDT：產(chǎn)品研發(fā)團隊

LPDT：產(chǎn)品研發(fā)團隊領(lǐng)導，即產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理

PQA：產(chǎn)品質(zhì)量保證人員

SE：系統(tǒng)工程師

POP：項目管理操作員。

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在研發(fā)團隊中，有3個關(guān)鍵角色的定位：

LPDT是團隊的領(lǐng)導，即項目經(jīng)理，在團隊中是管理專家的定位，他/她從公司領(lǐng)導那里接受新產(chǎn)品研發(fā)任務，并負責制訂新產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務書向公司領(lǐng)導匯報。他/她負責管理跨部門的團隊成員，對新產(chǎn)品研發(fā)的市場成功負責。

SE是團隊的技術(shù)負責人，定位為研發(fā)團隊的技術(shù)專家，他/她負責協(xié)調(diào)研發(fā)團隊中的技術(shù)人員，對產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)方案負責，對產(chǎn)品的DFX（可生產(chǎn)、可測試、可服務、可靠性、環(huán)境適應性、經(jīng)濟性等）負責。

PQA是團隊的質(zhì)量專家，他/她是公司領(lǐng)導派駐到團隊的第三方，直接向公司領(lǐng)導匯報團隊的質(zhì)量水平，項目經(jīng)理無權(quán)對其進行績效考核。

另外，除了以上三大重要角色，各體系代表是代表其專業(yè)領(lǐng)域，到項目中領(lǐng)受任務并承諾完成任務，代表是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的中間橋梁。

關(guān)鍵點4、深刻理解矩陣模式下縱、橫向績效管理

矩陣模式不同于職能管理模式，矩陣模式是縱向職能建設(shè)和橫向業(yè)務管理同時并存，縱向職能經(jīng)理具有績效管理權(quán)利是我們熟悉的，但橫向的業(yè)務經(jīng)理也是具有績效管理權(quán)利。

在矩陣式管理模式下，縱向職能經(jīng)理負責能力建設(shè)，因此主要考核其能力建設(shè)成就，以及對公司研發(fā)項目的支持作用，如培養(yǎng)合格代表的數(shù)量、協(xié)助代表完成項目的程度等；橫向業(yè)務經(jīng)理是負責研發(fā)產(chǎn)品的市場成功，因此主要考核其產(chǎn)品的收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。

有些企業(yè)雖然設(shè)置了橫向的項目經(jīng)理，但沒有給橫向的項目經(jīng)理績效管理權(quán)利，也只是相當于項目協(xié)調(diào)人，不是真正的項目管理模式。

關(guān)鍵點5、實施矩陣模式公司一把手是關(guān)鍵

在企業(yè)實施矩陣模式組建跨部門團隊，由于涉及到組織重整、流程重整、績效管理模式重整，沒有公司一把手的認可與參與是推行不下去的。

這正如在原來的職能管理模式下，各部門各自為政，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒖绮块T團隊共同對產(chǎn)品的市場成功負責，跨部門的團隊成員共同聽從研發(fā)項目經(jīng)理的招呼，而不是在項目上聽從職能經(jīng)理的決定，在企業(yè)中這是很大的公司級變革。

因此，沒有一把手強大的決心，沒有一把手的認可，這種管理模式難于在企業(yè)落地。

基于矩陣模式建立跨部門的研發(fā)團隊，在西方發(fā)達國家是常用的管理模式，在中國，在一些成功企業(yè)也是普遍采用的方式，上面提到華為、VIVO，其實還包括良信電器、金卡智能、三一重工、邁瑞醫(yī)療、中興通訊等等。因為跨部門團隊共同對市場成功負責，提高了對市場的反應速度、更及時快速服務客戶