隨著企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的集權(quán)管理方式受到了很大的挑戰(zhàn)，管理者的業(yè)務(wù)工作越來越多，學(xué)會(huì)授權(quán)成了企業(yè)面臨的一個(gè)不可避免地工作。但是在企業(yè)里面，管理者仍然固守既往的思維，事無巨細(xì)都會(huì)親自管理，授權(quán)仍然未被管理者重視。

對(duì)于管理者而言，不愿意授權(quán)，無外乎存在這么三種情況：一是“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，下屬能力強(qiáng)了，不好管理，更擔(dān)憂的是另立山頭，給自己培養(yǎng)了一個(gè)競爭對(duì)手；二是總感覺下屬能力不如自己，做不好事情，到時(shí)候又要給員工收拾爛攤子，而且因?yàn)橄聦俨皇煜な聞?wù)，做事效率不高，與其花大量時(shí)間講解、指導(dǎo)，還不如自己做更快，更有保證；三是有些管理者的管理思維仍未轉(zhuǎn)變，總喜歡事必躬親，喜歡咬“硬骨頭”，這樣會(huì)有更大的成就感。

那么，在企業(yè)里面應(yīng)該如何推進(jìn)授權(quán)呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該從建立授權(quán)文化、管理者掌握授權(quán)技能兩方面入手，通過企業(yè)建立授權(quán)文化推動(dòng)管理者積極授權(quán)，通過管理提升授權(quán)技能提升來推動(dòng)有效授權(quán)。

首先，要企業(yè)建立促進(jìn)授權(quán)的文化。

要想在企業(yè)建立有效的授權(quán)機(jī)制，就必須建立起授權(quán)的文化，不能讓會(huì)授權(quán)、培養(yǎng)了能力強(qiáng)的下屬的管理者有很后顧之憂。像在華為，就有一條不成文的做法，那就是沒有后備干部或者說是“接班人”的“獨(dú)狼式”管理者一般不被優(yōu)先提拔，有效培養(yǎng)了“接班人”的管理者才能在干部資源池排列前茅，甚至在某些部門KPI中培養(yǎng)下屬也是指標(biāo)之一，而且管理者也存在輪換制度，要向外輸出，比如向其他產(chǎn)品線、市場、銷售等部門。這樣的制度對(duì)于管理者而言，就有了主動(dòng)培養(yǎng)下屬的動(dòng)力，授權(quán)就是培養(yǎng)下屬一個(gè)很重要的工具。

其次，是管理要掌握授權(quán)技能。

要做好授權(quán)，重點(diǎn)是要做好以下五點(diǎn)：

1、選擇授權(quán)工作清單

在授權(quán)事項(xiàng)上，需要避免兩個(gè)極端：全部授權(quán)或者只授權(quán)小事。對(duì)于管理者來說，首先需要對(duì)當(dāng)前工作進(jìn)行評(píng)估和分類，確定哪些工作可以或者應(yīng)該授權(quán)。一般來說，“除非是非自己做不可”的事情，其他工作都可以授權(quán)。特別是有挑戰(zhàn)性的工作，可以多授權(quán)，作為培養(yǎng)下屬的一個(gè)有效工具。

2、確定授權(quán)對(duì)象

工作授權(quán)給誰做，是管理者首先要考慮的事情。人各有志，并不是所有人都愿意去承擔(dān)被授權(quán)的內(nèi)容，同時(shí)，也要考慮被授權(quán)者當(dāng)前的工作安排和擅長。不同類型的工作，可以考慮不同的員工去承擔(dān)，如負(fù)責(zé)測試問題回歸和版本發(fā)布，就不必技術(shù)非常豐富的人去負(fù)責(zé)，資歷較淺但細(xì)心、責(zé)任心強(qiáng)的員工去承擔(dān)可能會(huì)取得更好的效果。

3、明確授權(quán)內(nèi)容, 包括授權(quán)工作、績效指標(biāo)、期限和責(zé)權(quán)

管理者在授權(quán)時(shí)要與下屬就授權(quán)內(nèi)容達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，不要只問“你懂了么？”，“你知道了么”，“那就抓緊去做”。很多下屬比較內(nèi)斂，對(duì)于上司安排的事情，不好意思說沒有聽懂，被上司看輕，一般都是條件反射式的說“知道了”。在授權(quán)之后，可以就讓員工復(fù)述授權(quán)內(nèi)容以及他對(duì)授權(quán)內(nèi)容的看法。很多管理者不愿意授權(quán)的原因之一就是有時(shí)候下屬交付的內(nèi)容與授權(quán)內(nèi)容不一致，甚至?xí)澳限@北轍”，這其實(shí)首要問題就是授權(quán)不明確，上下對(duì)授權(quán)內(nèi)容并沒有達(dá)成一致，下屬只是按照自己的理解去做。

管理者在授權(quán)的時(shí)候，必須同步把自己對(duì)授權(quán)工作的期望、期限明確告知下屬，讓下屬清楚授權(quán)下必須達(dá)到的目標(biāo)以及應(yīng)該在什么時(shí)間完成，這樣才能有具體的行動(dòng)方向。不然模糊的授權(quán)給下屬，他也不知道到底應(yīng)該怎么做。

授權(quán)不僅是責(zé)任，同時(shí)必須明確授權(quán)給下屬的權(quán)力內(nèi)容及層次（完全授權(quán)、部分授權(quán)），既是表達(dá)對(duì)其工作的支持，也是防止下屬越權(quán)。

4、授權(quán)需適度放手、適時(shí)關(guān)注，必要時(shí)給予適度的支持。

既然授權(quán)，就意味著對(duì)被授權(quán)者的信任，管理者要學(xué)會(huì)放手讓下屬去開展工作。授權(quán)后需防止兩種極端情況的出現(xiàn)：一是授權(quán)后仍全面管控。被授權(quán)者感受不到授權(quán)，仍是管理者親自負(fù)責(zé)，本質(zhì)上沒有授權(quán)；二是授權(quán)后不聞不問。授權(quán)并不意味著責(zé)任的同步轉(zhuǎn)移，被授權(quán)內(nèi)容的首要責(zé)任者仍是該項(xiàng)事務(wù)的管理者，管理者對(duì)于被授權(quán)的工作，也要適時(shí)關(guān)注，聽取工作進(jìn)展報(bào)告，在必要的時(shí)候，給予適度指導(dǎo)和支持。

5、授權(quán)要總結(jié)

每次的授權(quán)結(jié)束后，管理者需要和被授權(quán)者一起討論此次授權(quán)過程的表現(xiàn)，就做得好的、待改進(jìn)的、改進(jìn)建議做一次總結(jié)，幫助被授權(quán)者有效提升自己。