從創(chuàng)新的角度來看，新產(chǎn)品是企業(yè)創(chuàng)新的一種特殊情況，因為不像企業(yè)的其他大部分創(chuàng)新一樣，這種創(chuàng)新的最終服務(wù)目標(biāo)是市場上的外部消費者，而不是企業(yè)內(nèi)部對象。也正是因為設(shè)計出的新產(chǎn)品是為了在外部環(huán)境中銷售，這種創(chuàng)新是否能適應(yīng)外部需求并取得成功．其不確定性很高。
為了對這種新產(chǎn)品開發(fā)和銷售的巨大不確定性有感性上的認(rèn)識，我們來看國外的一項調(diào)查。這項調(diào)查考查了19個化學(xué)、藥品、電器、石油等行業(yè)的200個項目，以研究新產(chǎn)品的成功率。研究發(fā)現(xiàn)，為了成功，新產(chǎn)品必須經(jīng)歷三個開發(fā)門檻：技術(shù)過關(guān)、商業(yè)化和市場成功。關(guān)于成功率的這一發(fā)現(xiàn)見表1所示。
表 1 新產(chǎn)品在各階段成功的概率
資料來源：Based on Eedwin Mansfield,J.Schnee.S.Wagnr,SM.Hamburger,Research and innovation in Modern Corporations(New York:Norton,1971).57.
在所調(diào)查的所有項目中，平均只有57％能達(dá)到預(yù)定的技術(shù)目標(biāo)，這意味著有將近一半的項目因為企業(yè)技術(shù)問題而被淘汰。而在所有項目中，只有31%的項目被商業(yè)化，一些項目在此遭到淘汰，因為生產(chǎn)評估或市場試驗證明，這些項目并不能為公司帶來利潤。最后，在最初的200個項目中，只有12％取得了經(jīng)濟(jì)上的成功，大多數(shù)商業(yè)化的產(chǎn)品沒有獲得足夠的問報以彌補(bǔ)開發(fā)和生產(chǎn)成本。這意味著僅僅只有八分之一的項目可以給公司帶來回報。新產(chǎn)品開發(fā)就是這樣充滿風(fēng)險。
但是，即使新產(chǎn)品的成功率很低，畢竟還是有部分產(chǎn)品確實為公司帶來了很高的回報，我們所關(guān)注的是：“為什么一些產(chǎn)品比另一些成功?”
進(jìn)一步研究表明，新產(chǎn)品的成功與研發(fā)部門和市場部門之間的協(xié)調(diào)有關(guān)。成功的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是可靠的，也是針對顧客需求精心定制的。通過比較分析之后，發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的公司，普遍具有如下特點：
1)新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的公司對客戶需求有更好的理解，更關(guān)注市場；
2)新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的公司更為有效地利用內(nèi)外部技術(shù)和建議；
3)在新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的公司中，高層管理的支持來自于那些職位更高、擁有更大權(quán)力的人。
因此，存在一套明確的模式：針對顧客需求開發(fā)新產(chǎn)品，有效利用技術(shù)，讓有影咱的高層管理者支持該項日。所有這些思想表明：對新產(chǎn)品創(chuàng)新的有效設(shè)計是與跨職能部門的橫向聯(lián)系緊密相關(guān)的。
為實現(xiàn)新產(chǎn)品創(chuàng)新而進(jìn)行的組織設(shè)計包括三部分：部門專門化、跨越邊界與橫向聯(lián)系。
1)、專門化
新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵部門是研發(fā)、市場和生產(chǎn)，專門化意味著所有這些部門中的人員高度勝任他們的任務(wù)。這些部門相互有區(qū)別、并擁有適合自身專業(yè)化職能的技能、目標(biāo)和態(tài)度。
2)、跨越邊界
這意味著新產(chǎn)品所涉及的各個部門與外部環(huán)境的相關(guān)部分保持密切的聯(lián)系。研發(fā)部門的人員之間、以及與外部研發(fā)機(jī)構(gòu)之間保持密切聯(lián)系。市場人員與顧客需求密切保持聯(lián)系，他們傾聽顧客的意見，分析競爭產(chǎn)品和分銷商的建議。
3)、橫向聯(lián)系
這一部分意味著技術(shù)、市場和生產(chǎn)人員共享構(gòu)思和信息。研究人員向市場部提供有關(guān)新產(chǎn)品的開發(fā)信息，并驗證其開發(fā)是否適用于顧客。市場人員提供客戶不滿意見和信息給開發(fā)部，以在新產(chǎn)品設(shè)計中使用。因為新產(chǎn)品必須適應(yīng)生產(chǎn)能力以使成本不會過高，所以來自研發(fā)和市場的入員要與生產(chǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。一項開發(fā)新產(chǎn)品的決策最終將是幾個部門的聯(lián)合決策。
公司正越來越多地使用跨職能團(tuán)隊來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，從一開始就確?！N高水平的溝通與協(xié)調(diào)。職能的不同增加了新產(chǎn)品開發(fā)的信息種類和數(shù)量，使得新產(chǎn)品設(shè)計能適應(yīng)顧客需要，并設(shè)法避免了制造和營銷的問題。
對許多公司來講，創(chuàng)造新產(chǎn)品是其在快速變化的環(huán)境中適應(yīng)并生存的一條重要途徑。快速將新產(chǎn)品導(dǎo)人市場、開發(fā)在國際市場上有競爭力的產(chǎn)品，是很多公司面對的迫切問題。一位研究基于時間的競爭的權(quán)威人士說過：老的成功的范式“以最低的成本實現(xiàn)最大價值”已經(jīng)被更新為“以最低成本在最短時間內(nèi)實現(xiàn)最大價值”。
為了獲得業(yè)務(wù)．企業(yè)正在學(xué)會以令人難以置信的高速度開發(fā)新產(chǎn)品。為了保證這種速度，很多跨國企業(yè)的做法高度一致，即讓有關(guān)同一項目的人員同時一起工作，而不是按職能設(shè)置依先后順序來工作。
通過打破職能界限，Chvsler公司迅速在42個月內(nèi)推出了其新款霓虹車(Heon)。Hewlett-Packard公司給速度以優(yōu)先權(quán)，讓產(chǎn)品時間縮短一半，曾經(jīng)需要44個月來開發(fā)的一種打印機(jī)現(xiàn)在用22個月便可上市。速度正成為一項重要的競爭內(nèi)容，并要求采用跨職能開發(fā)團(tuán)隊。
總結(jié)以往的研究成果和經(jīng)驗教訓(xùn)，通過不斷的實踐和豐富，IPD體系在產(chǎn)品開發(fā)組織設(shè)計上，提供了一套全面的解決方案和模式。其思想和以上所述高度吻合。
在IPD體系中，存在著很多跨部門團(tuán)隊，我們來看看其中的3個重要團(tuán)隊：IPMT、PMT和PDT，是如何體現(xiàn)上述思想的。
IPMT（Integrated Product Management Team，集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊）代表了公司的決策層，是一個高層管理者組成的跨部門團(tuán)隊，代表公司制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃、對產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)行投資決策、培育市場管理和產(chǎn)品開發(fā)流程，并挑選合適的人選來保證整個過程的有效落實。
PMT（Portfolio Management Team，組合管理團(tuán)隊）是市場管理的執(zhí)行者，是一個由各職能部門代表組成的跨部門團(tuán)隊。PMT依據(jù)公司事先制定的市場管理流程，通過收集和分析市場信息和客戶需求，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部能力來制定具體的市場策略、產(chǎn)品規(guī)劃，并對產(chǎn)品市場表現(xiàn)和市場需求變化進(jìn)行跟蹤。
PDT（Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）是產(chǎn)品開發(fā)的具體實施團(tuán)隊，也是一個由各職能部門代表組成的跨部門團(tuán)隊，在項目開始時成立、產(chǎn)品上市或項目取消時解散。產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊對客戶需求進(jìn)行匯總和分析、并通過分解反映在具體的設(shè)計當(dāng)中。產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負(fù)責(zé)。