摘要：國有企業(yè)如何有效進(jìn)行研發(fā)組織建設(shè)，承擔(dān)“自主創(chuàng)新的主體是企業(yè)”這一偉大歷史使命？ 關(guān)鍵詞：研發(fā)組織、研發(fā)流程體系、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、勞動價值體現(xiàn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、團(tuán)隊文化

自從國務(wù)院倡導(dǎo)“獨立自主實施自主創(chuàng)新，促進(jìn)中華民族的偉大復(fù)興”以來，國內(nèi)各行各業(yè)開始了產(chǎn)品開發(fā)（技術(shù)開發(fā)）投入的熱潮。國務(wù)院明確指出“自主創(chuàng)新的主體是企業(yè)”，國有企業(yè)又是國民經(jīng)濟的主力軍，那么在自主創(chuàng)新的熱潮中，國有企業(yè)將肩負(fù)這一偉大歷史使命，承擔(dān)了巨大的責(zé)任。

國有企業(yè)有著自己獨特的管理特征。相對而言，國有企業(yè)的資源類能力比較強，有著廣闊的市場、雄厚的資源（資本資源、設(shè)備資源、院校合作資源、政府支持資源）、高素質(zhì)的開發(fā)人員。但是，國有企業(yè)的增值類能力還有待提高，即如何通過有效的管理，使國有企業(yè)現(xiàn)有的豐富開發(fā)資源產(chǎn)生巨大的效益。本文就是針對這一主題進(jìn)行探索?？偟膩碚f，企業(yè)的研發(fā)組織建設(shè)關(guān)鍵要點包括研發(fā)組織、研發(fā)流程體系、勞動價值體現(xiàn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、團(tuán)隊文化五個方面。本文將結(jié)合國有企業(yè)特點以及某國有大型企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)中心管理實踐進(jìn)行闡述。

1)???? 組織建設(shè)

組織建設(shè)是指明確組織職責(zé)、合理分工、責(zé)任落實，使各個部門能夠各司其職，互相配合，共同實現(xiàn)整體使命和目標(biāo)。國有企業(yè)在管理上還比較粗糙，有些國企在集團(tuán)級職能部門職責(zé)清晰化、細(xì)化等方面還做得不全面、不透徹，更不要說集團(tuán)職能部門以下各個更小組織單元。因此，對于不確定性很高的研發(fā)組織建設(shè)，國有企業(yè)更應(yīng)該靜下心來，認(rèn)認(rèn)真真對于研發(fā)部門的戰(zhàn)略決策、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、人員管理、文檔管理、專利管理、行政管理等等方面職能進(jìn)行清晰化、細(xì)化、銜接化的分工組合。

某國有大型企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了有益的探索，將技術(shù)中心從縱向分為決策層和執(zhí)行層，在橫向?qū)I(yè)職能上，分為技術(shù)專業(yè)、業(yè)務(wù)專業(yè)、管理專業(yè)三個方面。技術(shù)專業(yè)按照煙草行業(yè)的特征，分為產(chǎn)品研究、原料、材料、裝潢、化學(xué)、工藝；業(yè)務(wù)專業(yè)分為項目管理、技術(shù)開發(fā)管理、流程管理、市場管理；管理上則為行政管理、人員管理。這樣的分工將技術(shù)中心的職責(zé)由單一的技術(shù)產(chǎn)品的混合開發(fā)分解為技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)兩大開發(fā)系列，并通過市場管理、項目管理、技術(shù)開發(fā)管理、流程管理等進(jìn)行貫通，分清了戰(zhàn)略側(cè)重點，分清了各專業(yè)職能的分工，又明確了管理職責(zé)，擴充和豐富了研發(fā)技術(shù)中心的職責(zé)范圍和層次、深度。

2)???? 流程/體系

國有企業(yè)的流程建設(shè)比較傳統(tǒng)，不夠精細(xì)化、層次化，有些國企只是將開發(fā)程序按照ISO9000的要求進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化、固化。這種傳統(tǒng)流程無非是產(chǎn)品（技術(shù)）立項、開發(fā)、驗證、測試、試產(chǎn)、交付這樣一個套路。這是關(guān)起門的產(chǎn)品（技術(shù)）開發(fā)，對于市場需求的即時反饋比較慢，對于產(chǎn)品（技術(shù)）的發(fā)展路徑及規(guī)劃不清晰，對于整個研發(fā)系統(tǒng)的市場效益無法得到體現(xiàn)。

某國有大型企業(yè)集團(tuán)技術(shù)中心基于IPD流程，IPD是Integrated Product Development 的縮寫，即“集成的產(chǎn)品開發(fā)”，是新產(chǎn)品開發(fā)管理的一種模式。 IPD的關(guān)鍵要素包括：跨部門的團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化的流程、一流的子流程（如：項目計劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術(shù)管理、管道管理等）、考核體系、IT支持等。某國有大型企業(yè)集團(tuán)建立了市場管理流程、產(chǎn)品規(guī)劃流程，IPD主流程和各階段子流程、決策評審流程、技術(shù)開發(fā)流程、產(chǎn)品生命周期管理流程、項目管理流程及模板。某國有大型企業(yè)流程建設(shè)的覆蓋面已經(jīng)超越了傳統(tǒng)技術(shù)中心的范圍，深入到市場領(lǐng)域，從流程的前后階段、層次進(jìn)行分級分類細(xì)化，建立詳細(xì)模板，為技術(shù)中心工作開展打下堅實的基礎(chǔ)。 注：PDT，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊、PMT，組合管理團(tuán)隊、RMT，需求管理團(tuán)隊 勞動價值體現(xiàn)

國有企業(yè)過去的管理實踐證明，如果沒有公正合理的價值回報體系，企業(yè)的工作進(jìn)程及其結(jié)果是會產(chǎn)生問題的。管理實踐中，研發(fā)績效往往缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，薪酬績效機制過于簡單，對員工績效缺乏有效評估；薪酬調(diào)整、獎金分配缺乏依據(jù)，不利于員工工作改進(jìn)和能力提升。建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績效評估和薪酬分配機制，保障研發(fā)組織和流程的有效運作， 已成為研發(fā)績效管理工作的重點和難點。某國有大型企業(yè)集團(tuán)技術(shù)中心根據(jù)各個部門（職位）職責(zé)以及在流程當(dāng)中發(fā)揮的作用及其創(chuàng)造的價值，設(shè)計各個部門以及職位的關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績效評估和薪酬分配機制，對研發(fā)人員進(jìn)行全面的考核，激勵研發(fā)人員的積極性；保障研發(fā)組織和流程的有效運作，牽引形成高績效研發(fā)團(tuán)隊和優(yōu)秀研發(fā)文化的形成。

3)???? 職業(yè)生涯規(guī)劃

傳統(tǒng)國有企業(yè)的技術(shù)人員發(fā)展通道往往是官本位的，對開發(fā)人員的職業(yè)設(shè)計均是按照行政職務(wù)來管理，導(dǎo)致千軍萬馬走獨木橋。本來技術(shù)專長的人員技術(shù)工作做好了，為了體現(xiàn)成績，也配以行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最后是技術(shù)沒有時間做，行政管理也沒有做好。這種“官本位“一條跑道的人員發(fā)展通道模式存在很大的弊端，不利于大規(guī)模技術(shù)開發(fā)人員的專業(yè)發(fā)展。

某國有大型企業(yè)集團(tuán)技術(shù)中心為了打破“官本位”為員工設(shè)計“三條跑道”：擅長于職能管理的可以在管理跑道上發(fā)展，擅長于做技術(shù)的可以技術(shù)跑道上發(fā)展，擅長業(yè)務(wù)的員工可以在業(yè)務(wù)管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走獨木橋的弊端。另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，職能部門的職責(zé)是培養(yǎng)育人員，在有產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時能夠向產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊輸出合適的人員，而產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的目標(biāo)是在快、好、省限制下，向市場推出產(chǎn)品，并為市場的成功目標(biāo)負(fù)責(zé)，為此為職能部門、業(yè)務(wù)團(tuán)隊均設(shè)計考核指標(biāo)，促職能部門和業(yè)務(wù)團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)。

4)???? 團(tuán)隊文化

現(xiàn)代商業(yè)競爭中的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是團(tuán)隊項目，消費者的要求日益精細(xì)，企業(yè)間的競爭日益激烈，技術(shù)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快，這樣的競爭要求無疑需要強大的團(tuán)隊，需要整個團(tuán)隊保持目標(biāo)一致、科學(xué)分工、坦誠溝通、默契協(xié)作、有機互補。唯有這樣的團(tuán)隊才能表現(xiàn)出高昂的士氣，工作才能有更高的效率，更有成效。許多國企團(tuán)隊往往由于職責(zé)不明確，分工不合理，整個團(tuán)隊缺乏共同目標(biāo)，無法形成合力，使整個團(tuán)隊名為團(tuán)隊，實則各自為戰(zhàn)；有的國有企業(yè)各個開發(fā)小組或者項目組產(chǎn)生畸形的內(nèi)部競爭，形成不良的風(fēng)氣，很難產(chǎn)生合力；有的國有企業(yè)團(tuán)隊定義狹窄，開發(fā)部門只把自己部門內(nèi)部定義為團(tuán)隊，沒有從公司整體的高度拓展團(tuán)隊的范圍，把市場、生產(chǎn)、采購、客服等上下游部門排除在外，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計考慮不周，為其他部門制造出很多多余工作。

為了在產(chǎn)品開發(fā)中保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效，某國有大型企業(yè)集團(tuán)打破部門“墻”，組建基于矩陣結(jié)構(gòu)的核心項目小組法組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，團(tuán)隊的成員包括配方設(shè)計、材料設(shè)計、裝潢設(shè)計、工藝開發(fā)等開發(fā)人員，同時也包括生產(chǎn)、采購、市場、銷售、財務(wù)等相關(guān)職能部門人員，他們分別在研發(fā)項目中承擔(dān)不可或缺的工作。某國有大型企業(yè)集團(tuán)新的開發(fā)團(tuán)隊不僅僅保持科學(xué)合理細(xì)致的團(tuán)隊分工，同時將流程固化，角色標(biāo)準(zhǔn)化，考核及時化，并且積極進(jìn)行團(tuán)隊文化培育，保持團(tuán)隊高昂的士氣和良好的內(nèi)部溝通，保證了整個團(tuán)隊的很好運行。