引子：最近和一個《財富》雜志全球企業(yè)500強企業(yè)接觸，它是由幾十個事業(yè)部組成的集團公司。集團公司原來以生產(chǎn)和外貿(mào)為主，現(xiàn)在要向技術型企業(yè)集團轉(zhuǎn)變，將研發(fā)體系建設作為公司未來的戰(zhàn)略目標之一。為了保證企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，集團公司新成立了研發(fā)管理部，作為公司研發(fā)管理體系建設與管理的總體部門。經(jīng)過多次接觸和了解，最后公司和漢捷咨詢簽署了咨詢項目合作協(xié)議，第一期咨詢的范圍主要是集團層面研發(fā)體系系統(tǒng)性建設，主要內(nèi)容是集團研發(fā)管理部如何定位，如何與各事業(yè)部進行接口。咨詢顧問首先從集團研發(fā)管理部的定位入手，為此設計了研發(fā)管理部的職責，識別部門中的關鍵崗位，對關鍵崗位的職責進行了描述，并制訂了相應的接口管理制度，經(jīng)過試運行，研發(fā)管理部得到正常運作起來。

集團公司研發(fā)管理部應該關注哪些事情，應該把哪些信息收集上來？這是由集團公司的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略來決定的，但集團領導要關注哪些信息，當然要和集團公司領導進行溝通來確定，看領導要對哪些事情進行決策？因為集團研發(fā)管理部，就象一個軍隊的司令部一樣，司令員關注的信息，是希望司令部的參謀們收集上來，并進行匯總分析，然后把結(jié)論報上來以便司令員決策時參考。依此類推，集團公司領導在產(chǎn)品研發(fā)方面關注哪些信息，也是希望研發(fā)管理部的“參謀”能夠把這些信息收集上來并匯總分析，此外，集團公司領導也需要對一些中長期的戰(zhàn)略或規(guī)劃進行決策評審；另外，還要看事業(yè)部在產(chǎn)品研發(fā)方面，希望集團公司能提供哪些幫助?？傊?，集團公司研發(fā)管理部，就是一個集團公司在產(chǎn)品研發(fā)管理方面上下環(huán)節(jié)的關鍵節(jié)點，起到上下溝通的橋梁作用。

我們明確了集團研發(fā)管理部的定位，下面的問題就是集團公司領導在公司研發(fā)方面關心哪些信息？需要對哪些事情進行決策呢？不同的公司領導關注點不同，根據(jù)我們長期咨詢的經(jīng)驗，一般來說集團領導特別關心以下信息，或者要對以下事情要進行決策：

　　1. 公司未來3-5年產(chǎn)品戰(zhàn)略如何？未來3-5年研發(fā)投入是多少？

　　2. 未來一年公司要研發(fā)哪些產(chǎn)品，研發(fā)投入是多少？

　　3. 各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略如何？是否和公司的戰(zhàn)略相吻合？

　　4. 某個重大產(chǎn)品研發(fā)投資有沒有必要？特別是要進入新的投資領域有沒有必要？

　　5. 跨事業(yè)部的集團公司重大技術平臺如何組建，開發(fā)平臺投資多少？是否有前景？

　　6. 各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)方面實際績效（進度、財務等）如何？

　　7. 公司標準和專利(知識產(chǎn)權(quán))戰(zhàn)略如何？是如何規(guī)劃的？

? ? ? ?8. 集團公司領導希望研發(fā)管理部對集團公司未來的業(yè)務發(fā)展進行預研，如產(chǎn)品預研和技術預研。

各事業(yè)部又需要集團公司研發(fā)管理部提供哪些幫助呢？

　　1. 事業(yè)部3-5年的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和未來3-5年研發(fā)投入希望得到集團公司的批準。

　　2. 事業(yè)部未來一年產(chǎn)品研發(fā)計劃和研發(fā)投入希望得到集團公司的批準。

　　3. 事業(yè)部重大的產(chǎn)品投資（一般以投資額來定義）希望得到集團公司的批準。

? ? ? ?4. 對外技術合作、對外交流（如標準、專利等）希望集團公司出面簽署協(xié)議或者以集團公司的名義進行交流。

　　5. 跨事業(yè)部技術接口的協(xié)調(diào)希望集團研發(fā)管理部公司出面。

　　6. 在研發(fā)管理體系上，希望集團研發(fā)管理部能提供指導和培訓。

我們對以上分析進行了梳理，對集團公司研發(fā)管理部的職責進行了類別劃分，主要職責為：

?

　　1. 組織集團公司研發(fā)規(guī)劃及年度計劃，規(guī)劃信息源于各事業(yè)部及公司的發(fā)展戰(zhàn)略設想

　　2. 組織集團公司標準和專利規(guī)劃，組織公司的標準及專利實施，代表公司參與標準協(xié)會或者標準組織

　　3. 組織集團公司重大戰(zhàn)略研發(fā)項目（包括事業(yè)部及集團公司級）預研，包括產(chǎn)品預研和技術預研（集團公司級平臺項目）

　　4. 對集團公司級別的項目進行階段決策評審，對項目進行階段性投資管理

　　5. 代表集團公司領導對事業(yè)部研發(fā)規(guī)劃和年度計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控

　　6. 對重大外部合作項目進行管理，包括合作協(xié)議簽署與階段性評審

　　7. 對事業(yè)部研發(fā)績效進行考核，包括規(guī)劃實施、項目進度、研發(fā)投入與收益、研發(fā)管理成熟度提升等

　　8. 集團公司層面研發(fā)管理體系的優(yōu)化與推行

根據(jù)這些職責，我們設置了以下關鍵崗位：研發(fā)管理部總監(jiān)、規(guī)劃專員、技術管理專員、知識產(chǎn)權(quán)管理專員、項目管理專員和流程管理專員等。

研發(fā)部的職責清楚了，也識別出了關鍵崗位，但它只能告訴研發(fā)部要做什么，由什么人來做，沒有告訴按照什么方法來做，這就需要設計一些管理制度或者流程，明確集團研發(fā)部和事業(yè)部怎么進行接口，為此設計了以下管理制度：

1. 集團公司研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃管理制度

制度規(guī)定了由集團公司研發(fā)管理部組織制訂戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃，信息來源為：事業(yè)部研發(fā)規(guī)劃及年度計劃，以及集團公司層面的將要投資的新領域。由集團公司研發(fā)部匯總形成集團公司規(guī)劃初步方案，并組織決策委員會對初步方案進行決策評審，最后形成集團公司研發(fā)規(guī)劃或者年度計劃。按季度和月度對計劃進行更新。

2. 集團公司研發(fā)項目分級管理規(guī)定

在制度中對公司研發(fā)項目按照投資額和研發(fā)類型進行了定義，分別為A、B、C類項目。A類項目是指集團公司級重大預研項目和業(yè)務單元申報的由集團公司和業(yè)務單元共同投資的重大項目。制度規(guī)定了集團公司只對A類項目由集團公司研發(fā)管理部代表公司進行投資，凡由集團公司投資的項目，一級里程碑點的決策評審由集團公司研發(fā)管理部組織公司投資決策委員會進行決策評審，并由研發(fā)管理部代表公司進行階段性投資。對于B類項目由集團公司研發(fā)管理部進行立項決策評審，對于C類項目，由事業(yè)部組織管理。

3. 集團公司對外合作項目管理制度

在制度規(guī)定了，對外技術合作項目按投資額度實行分級管理，凡對外合作一律簽訂技術合作協(xié)議，對重大對外合作項目，由集團研發(fā)管理部代表公司簽署合作協(xié)議，集團公司研發(fā)部將按照協(xié)議，在重大里程碑點組織專家對項目進行階段驗收，驗收合格集團公司撥付下階段合作費用。

4. 集團公司標準和專利管理制度

在制度中規(guī)定了對標準和專利實行分級管理，在集團公司研發(fā)部和事業(yè)部分別設立相應專職人員管理標準及專利工作。集團公司研發(fā)管理部統(tǒng)一歸口管理公司級企業(yè)標準，以及組織事業(yè)部參加行業(yè)標準的制定工作，參加上級的標準化學術活動，負責對各事業(yè)部標準化工作進行業(yè)務指導，并對各事業(yè)部標準化工作進行評價。

5. 集團公司研發(fā)管理體系優(yōu)化管理制度

公司的研發(fā)管理體系是分層分級的管理，集團公司研發(fā)管理部是負責公司級研發(fā)組織建設和產(chǎn)品開發(fā)一級流程的建設，所謂公司級的研發(fā)組織包括集團公司產(chǎn)品開發(fā)投資委員會的管理、技術專家委員會的日常管理，所謂一級流程，是指集團公司關注的重要研發(fā)活動、及一級里程碑決策或者技術評審點。

6. 績效接口管理制度

事業(yè)部研發(fā)績效如何，在集團公司由研發(fā)管理部進行收集KPI指標數(shù)據(jù)和進行分析，如事業(yè)部年度研發(fā)項目進度、研發(fā)投入與收入比、管理體系成熟度提升等方面。針對各業(yè)務單元的考核，集團研發(fā)管理部作為研發(fā)方面考核的數(shù)據(jù)提供者供公司績效委員會對事業(yè)部進行評價。

總之，集團研發(fā)管理部作為集團公司領導與事業(yè)部之間研發(fā)管理方面的橋梁，擔負著為集團公司領導進行產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務決策提供信息，擔負著集團公司戰(zhàn)略預研項目組織實施，組織管理公司研發(fā)項目與研發(fā)投資。