用友軟件公司取消產(chǎn)品事業(yè)部余音未絕，中興通訊也于今年初終結(jié)了歷經(jīng)8年的事業(yè)部管理體制。

2006年下半年開始，中興通訊悄然進(jìn)行事業(yè)部轉(zhuǎn)型，對原事業(yè)部制進(jìn)行重大調(diào)整，建立以職能為代表的各個體系，如研發(fā)、物流、市場、銷售體系等，在完善職能體系的基礎(chǔ)上，引入矩陣式管理模式。

在中興通訊外部網(wǎng)站，原組織結(jié)構(gòu)圖中本部、數(shù)據(jù)、CDMA、網(wǎng)絡(luò)和移動事業(yè)部已經(jīng)消失，取而代之的是市場體系、銷售體系、研發(fā)體系、物流體系。手機事業(yè)部沒有參與調(diào)整，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖中依然保留手機事業(yè)部。

“我們的各個職能體系，實際上就是中小企業(yè)的各個職能部門，只不過我們的職能體系人數(shù)多，甚至多達(dá)上萬人，職能更復(fù)雜。以職能體系為基礎(chǔ)，在產(chǎn)品開發(fā)和提供通訊綜合解決方案上，我們采用矩陣式管理模式。”中興通訊某位內(nèi)部人士說。

?

一、???? 產(chǎn)品事業(yè)部制在中興通訊功成身退

中興通訊事業(yè)部源于1998年，到2006年已有8年的歷史，在中興通訊多元化的發(fā)展過程中起到了重要作用，中興通訊現(xiàn)任董事長侯為貴曾對此評論說：“我們不怕大企業(yè)病，就是因為我們有事業(yè)部?！笔聵I(yè)部的存在既有大企業(yè)的規(guī)模，又有成長型企業(yè)的靈活。

在中興通訊，原產(chǎn)品事業(yè)部有非常大的權(quán)力，總部控制財務(wù)管理權(quán)、人事規(guī)劃權(quán)、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)，重大決策由集團(tuán)公司執(zhí)行委員會做出，日常運作由事業(yè)部自己負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司對事業(yè)部按照虛擬公司進(jìn)行單獨考核，如事業(yè)部可以決策開發(fā)什么產(chǎn)品，并“銷售”給營銷事業(yè)部，營銷事業(yè)部從產(chǎn)品事業(yè)部“購買”產(chǎn)品，因此對產(chǎn)品事業(yè)部考核就有了諸如“銷售收入”類似的指標(biāo)。

中興通訊事業(yè)部見證了由10多億到2006年400多億的銷售收入發(fā)展過程。

“產(chǎn)品事業(yè)部體制在國內(nèi)市場對客戶的快速反應(yīng)，確實起到非常積極的作用?！焙顬橘F董事長如此評論中興通訊的事業(yè)部對中興通訊的貢獻(xiàn)。由于公司總部對產(chǎn)品事業(yè)部的授權(quán)，事業(yè)部在開發(fā)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品、響應(yīng)市場需求的速度方面，確實是響應(yīng)速度快，爭得了市場份額。

但是，隨著國內(nèi)外3G進(jìn)程加快，國內(nèi)運營商如中國網(wǎng)通和中國電信將肯定獲得固定和移動網(wǎng)絡(luò)融合的業(yè)務(wù)牌照，這就要求電信設(shè)備供應(yīng)商能夠提供全面的解決方案。國外通信市場更是如此，擁有固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的運營商和企業(yè)越來越多，這些變化要求設(shè)備提供商不僅僅是提供單個產(chǎn)品，而是面向運營商提供融合業(yè)務(wù)的整體解決方案。

按照產(chǎn)品事業(yè)部管理方式，任何一個產(chǎn)品事業(yè)部沒有能力提供整體解決方案，而由于事業(yè)部單獨考核，事業(yè)部之間溝通壁壘較厚，影響了向客戶提供整體解決方案的反應(yīng)速度，甚至出現(xiàn)了移動事業(yè)部不愿意選擇數(shù)據(jù)事業(yè)部的產(chǎn)品組網(wǎng)，而是優(yōu)先選擇思科的產(chǎn)品組網(wǎng)事件發(fā)生。

在中興通訊，從2004年開始實行產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊，建立了跨事業(yè)部的團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，以期解決跨事業(yè)部之間的合作問題，但由于事業(yè)部下面沒有直屬的營銷部門、供應(yīng)鏈部門，實施效果不盡人意。同年，在技術(shù)中心設(shè)立大項目總監(jiān)負(fù)責(zé)面向客戶提供綜合解決方案，大項目總監(jiān)針對國內(nèi)外客戶業(yè)務(wù)需求，建立跨事業(yè)部的大項目團(tuán)隊，也曾試圖解決跨事業(yè)部協(xié)同問題，但由于事業(yè)部單獨考核，也影響了大項目團(tuán)隊的運作。

侯董事長在事業(yè)部轉(zhuǎn)型動員會上說：“現(xiàn)在我們的客戶特別是國際客戶有了很大的變化，公司現(xiàn)在的產(chǎn)品事業(yè)部組織形式已經(jīng)不適應(yīng)客戶的需求。”

因此，有必要進(jìn)行改制，打破原產(chǎn)品事業(yè)部制，完善各種職能體系建設(shè)，在職能體系基礎(chǔ)上建立矩陣管理模式，在縱向上加強職能體系建設(shè)，在橫向上按照矩陣管理模式，組建跨體系的業(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)，提高產(chǎn)品開發(fā)、綜合業(yè)務(wù)解決方案的速度 。

?

二、????????? 建立產(chǎn)品線，進(jìn)行矩陣式管理

為建立產(chǎn)品線管理機制，進(jìn)行矩陣式管理，正如上面所述，首先中興通訊對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，建立和完善了職能體系的職責(zé)。

調(diào)整以后的中興通訊，建立以職能體系為特征的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整后的中興通訊一級部門組織結(jié)構(gòu)見圖一，對各職能體系的職責(zé)進(jìn)行明確定義。

調(diào)整后的市場體系是產(chǎn)品總經(jīng)理所在的體系，其核心職能是負(fù)責(zé)公司的整體市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、面向客戶制訂綜合性解決方案；負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)營、資源分配等。

調(diào)整后的銷售體系,其核心職能是負(fù)責(zé)發(fā)展客戶關(guān)系，獲取訂單；負(fù)責(zé)公司工程和服務(wù)工作的整體規(guī)劃，把過去分散在各營銷事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部的工程服務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

新的研發(fā)體系是由過去產(chǎn)品事業(yè)部的研究所調(diào)整后組成的，包括移動產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、CDMA產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等研究所，其職能是根據(jù)市場體系提出的產(chǎn)品開發(fā)需求或解決方案，負(fù)責(zé)產(chǎn)品實現(xiàn)；進(jìn)行技術(shù)預(yù)研，不斷積累成熟技術(shù)。

公司新成立的物流體系，負(fù)責(zé)公司采購計劃的決策。和原來的物流平臺（康訊公司）職能相比，物流體系發(fā)生了很大的變化，物流體系直接負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)、發(fā)貨，負(fù)責(zé)公司硬件平臺的建設(shè)。

圖一：中興通訊職能體系組織結(jié)構(gòu)圖

?

中興通訊新成立的研發(fā)體系，按照產(chǎn)品分成幾個研究所，如移動產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、CDMA產(chǎn)品等研究所，正如華為技術(shù)公司在中央研究院中分成產(chǎn)品線一樣，在研發(fā)體系內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工從事研究和產(chǎn)品開發(fā)工作。

對事業(yè)部進(jìn)行大刀闊斧地調(diào)整，中興通訊并不是先例。2002年，用友軟件公司隨著NC的問世，圍繞NC、U8、CRM等核心產(chǎn)品，建立了相應(yīng)的事業(yè)部，組建了四個大區(qū)。事業(yè)部可以獨立地發(fā)展業(yè)務(wù)，自行負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，并實行獨立考核。 2003年，用友宣布對實施兩年的事業(yè)部制進(jìn)行重大調(diào)整，把事業(yè)部中的研發(fā)人員進(jìn)行調(diào)整，變成了產(chǎn)品研發(fā)部門。在有關(guān)報道中說：“事業(yè)部的模式弊病逐步暴露出來，不適應(yīng)資源共享。如兩個產(chǎn)品中都包括財務(wù)模塊，卻是兩套人馬都在做研發(fā)----NC和U8之間的研發(fā)由于割裂，對產(chǎn)品整合沒有任何好處。”

?

三、????????? 中興通訊矩陣式管理模式實踐

同在一個城市的中興通訊競爭對手華為技術(shù)早在1999年開始引進(jìn)IPD產(chǎn)品開發(fā)管理模式，同時引進(jìn)了矩陣式管理模式。

與華為技術(shù)的矩陣式管理相似，中興通訊職能組織體系調(diào)整到位后，將采取矩陣管理模式，中興通訊的矩陣管理將會使2004年就已經(jīng)開始實施的“產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊”和“大項目總監(jiān)”機制充分發(fā)揮出來。

矩陣式管理是協(xié)調(diào)各職能體系的資源，打破職能體系之間的壁壘，組建跨體系的項目團(tuán)隊，在項目經(jīng)理的統(tǒng)一管理下解決客戶面臨的問題，在大中型高新技術(shù)企業(yè)中越來越成為一種首選的管理模式。矩陣式管理把縱向的職能和橫向的業(yè)務(wù)緊密結(jié)合在一起，快速對客戶的需求進(jìn)行反應(yīng)。

未來的中興通訊由市場體系出任產(chǎn)品總經(jīng)理，產(chǎn)品總經(jīng)理根據(jù)市場需求，啟動解決方案團(tuán)隊或者產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊，團(tuán)隊成員將從各個體系中抽調(diào)核心代表，如研發(fā)體系、物流體系、銷售體系、市場體系等，組成團(tuán)隊的核心組成員，這些核心成員代表各個體系參與到項目團(tuán)隊，根據(jù)項目經(jīng)理的指派代表本體系開展工作，由項目經(jīng)理和職能體系經(jīng)理對核心代表共同考核。在3G時代，中興通訊的矩陣管理模式將會大顯身手。

“此次組織機構(gòu)調(diào)就是要建立矩陣式管理，建立跨體系的團(tuán)隊，在產(chǎn)品總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，提高對客戶的反應(yīng)速度，增強市場競爭力。”中興通訊某位高管人士如此評價中興通訊此次管理轉(zhuǎn)型。