摘要：在IPD實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)往往重視具體的試點(diǎn)項(xiàng)目和PDT運(yùn)作，而忽略決策團(tuán)隊(duì)IPMT的運(yùn)作。本文總結(jié)了IPD實(shí)施過(guò)程中IPMT團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的常見(jiàn)問(wèn)題，并根據(jù)咨詢(xún)實(shí)踐提出若干建議，指出IPMT運(yùn)作對(duì)IPD體系實(shí)施成功至關(guān)重要。
?
一、IPMT及其職責(zé)
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊(duì)）是IPD體系中的產(chǎn)品投資決策和評(píng)審機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司總的使命愿景和戰(zhàn)略方向，對(duì)各產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并推動(dòng)各產(chǎn)品線(xiàn)、研發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、事業(yè)部、服務(wù)和供應(yīng)鏈等部門(mén)全流程的協(xié)作，制定均衡的公司業(yè)務(wù)計(jì)劃。并對(duì)新產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)生進(jìn)行決策。它是一個(gè)高層跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，成員包括各個(gè)部門(mén)最高主管。IPMT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置如下圖所示：
IPMT職責(zé)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.???? 總體管理職責(zé)
1)???? 開(kāi)發(fā)公司的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃并向各產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)布；
2)???? 審批公司技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)，確保與公司戰(zhàn)略保持一致；
3)???? 審批重要的跨產(chǎn)品線(xiàn)技術(shù)投資，并根據(jù)需要跨產(chǎn)品線(xiàn)調(diào)配資源；
2.???? 產(chǎn)品線(xiàn)管理職責(zé)
1)???? 發(fā)起新的產(chǎn)品線(xiàn)；
2)???? 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線(xiàn)工作；
3)???? 指導(dǎo)各產(chǎn)品線(xiàn)確定愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和投資優(yōu)先級(jí)；
4)???? 審視、批準(zhǔn)和監(jiān)控各產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，確保各產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與客戶(hù)需求、公司戰(zhàn)略保持一致；
5)???? 根據(jù)成長(zhǎng)性、盈利能力、資源可獲得性及風(fēng)險(xiǎn)等因素，審批針對(duì)各產(chǎn)品線(xiàn)新的細(xì)分市場(chǎng)投資或撤資；
6)???? 管理和監(jiān)控各產(chǎn)品線(xiàn)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新市場(chǎng)的投資組合，包含產(chǎn)品組合和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)；審批各產(chǎn)品線(xiàn)新產(chǎn)品的引入、退出與過(guò)渡；
7)???? 審批預(yù)算與資源計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品線(xiàn)間的資源優(yōu)化配置；
3.???? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理職責(zé)
1)???? 激勵(lì)和管理PDT的績(jī)效與行為；
2)???? 根據(jù)在決策評(píng)審點(diǎn)達(dá)成的一致意見(jiàn)，把各種資源分配給PDT；
3)???? 從運(yùn)作決策制定的角度來(lái)看，IPMT在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方面負(fù)責(zé)：
a)???? 項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的審批
b)???? PDT的決策評(píng)審：繼續(xù)/終止/改向決策
c)????? 審批PDT計(jì)劃變更。
對(duì)于一些規(guī)模比較大，跨行業(yè)，產(chǎn)品線(xiàn)比較多的公司，除了公司級(jí)的IPMT，在產(chǎn)品線(xiàn)/事業(yè)部/子公司還可以設(shè)立產(chǎn)品線(xiàn)IPMT（PL-IPMT），負(fù)責(zé)根據(jù)公司總的戰(zhàn)略制定某個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的使命愿景、目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品投資決策和評(píng)審，其構(gòu)成和職責(zé)可以參考公司級(jí)IPMT，同樣是一個(gè)高層跨部門(mén)組織。
IPMT是一個(gè)跨部門(mén)虛擬組織，成員來(lái)自各大職能部門(mén)高層，除了IPMT的業(yè)務(wù)，還有部門(mén)的大量工作，其承擔(dān)的IPMT職責(zé)不是“專(zhuān)職”，這要求有一個(gè)專(zhuān)職的秘書(shū)機(jī)構(gòu)來(lái)承擔(dān)日常事務(wù)。這個(gè)秘書(shū)機(jī)構(gòu)可能是戰(zhàn)略管理部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、產(chǎn)品線(xiàn)管理部門(mén)或者研發(fā)管理部門(mén)。一般說(shuō)來(lái)，公司級(jí)IPMT的秘書(shū)機(jī)構(gòu)由公司戰(zhàn)略管理部門(mén)和公司市場(chǎng)部門(mén)承擔(dān)比較好，產(chǎn)品線(xiàn)級(jí)別的IPMT由產(chǎn)品線(xiàn)市場(chǎng)部門(mén)或者產(chǎn)品線(xiàn)管理辦承擔(dān)比較好。秘書(shū)機(jī)構(gòu)的效率決定了IPMT的運(yùn)作效率。
?
二、IPD實(shí)施過(guò)程中IPMT運(yùn)作常見(jiàn)問(wèn)題
?????? IPD實(shí)施，除了確定試點(diǎn)項(xiàng)目，構(gòu)建PDT團(tuán)隊(duì)，還有一個(gè)重要工作是決策團(tuán)隊(duì)IPMT的建設(shè)。在實(shí)踐中，企業(yè)往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建設(shè)，導(dǎo)致IPD體系的運(yùn)行出現(xiàn)很多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：
1.???? 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)不利，甚至對(duì)IPD體系還存在懷疑
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡先不表態(tài)，或者表態(tài)不積極，而是先看看下面對(duì)新體系的執(zhí)行情況，比如是否符合企業(yè)的實(shí)際情況、是否取得成效，才決定支持的力度。在不是由公司最高領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)發(fā)起的IPD項(xiàng)目中，這個(gè)現(xiàn)象最為明顯。體系在實(shí)施初期得不到高層足夠支持，非常容易導(dǎo)致實(shí)施失敗。
2.???? IPMT成員仍然認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是研發(fā)部門(mén)的事
如果各個(gè)職能部門(mén)的高層也有這樣的觀(guān)念，這樣的想法必然傳遞到各個(gè)職能部門(mén)中，成為IPD推行的障礙。IPD是一個(gè)跨部門(mén)的流程，只有流程中的各個(gè)角色完成流程賦予的工作，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)才能真正以市場(chǎng)為導(dǎo)向，取得成功。研發(fā)部門(mén)只承擔(dān)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的一些角色。某些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，比如針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行的“小修小改”型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)部門(mén)的客戶(hù)需求調(diào)研工作量甚至比研發(fā)部門(mén)的開(kāi)發(fā)工作量更大；再比如降低成本的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采購(gòu)部門(mén)的工作量也可能不亞于研發(fā)部門(mén)。
3.???? IPMT成員對(duì)IPMT的決策會(huì)議重視不夠。
主要表現(xiàn)在IPMT成員中，不提前熟悉會(huì)議議題和相關(guān)會(huì)議資料，無(wú)法提出建設(shè)性意見(jiàn)。除IPMT主任（一般在IPD推行前是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策主體）和研發(fā)主管以外的其他部門(mén)高層并沒(méi)有真正投入精力，往往是在會(huì)議進(jìn)行中才了解相關(guān)資料。很多在評(píng)審階段可以避免的問(wèn)題遺留到后面，對(duì)開(kāi)發(fā)工作造成影響。
除了以上提到的，還有一些其他問(wèn)題，在本文的第四部分進(jìn)一步討論。
這些問(wèn)題表明IPMT還沒(méi)有成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也就是對(duì)所要做的事情的目的、方法認(rèn)識(shí)不足，還沒(méi)有從過(guò)去“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是研發(fā)部門(mén)的事”的觀(guān)念轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，對(duì)跨部門(mén)流程的含義還沒(méi)有真正理解。
?
三、正確理解IPMT團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心
如何才能避免以上情況的發(fā)生呢？經(jīng)過(guò)若干項(xiàng)目的咨詢(xún)實(shí)踐，我們認(rèn)為首先要正確理解IPMT團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心。
IPMT的全稱(chēng)是“集成組合管理團(tuán)隊(duì)”，其中“集成”和“組合”這兩個(gè)詞表達(dá)了IPMT團(tuán)隊(duì)的工作方式和工作內(nèi)容。正確理解了這兩個(gè)概念，也就把握了IPMT運(yùn)作的核心思想。
1)???? “集成”
集成不是簡(jiǎn)單地將各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)召集在一起開(kāi)會(huì)作決定，而是企業(yè)各種資源的有機(jī)結(jié)合。
集成首先表現(xiàn)在IPMT團(tuán)隊(duì)包括了各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)/職能部門(mén)的最高領(lǐng)導(dǎo)，他們代表了各個(gè)職能領(lǐng)域。這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起，可以解決有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的任何管理和決策問(wèn)題。也就是說(shuō)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)解決不了的管理問(wèn)題，肯定也成為研發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的(PDT/TDT等)障礙。
集成還體現(xiàn)在高層團(tuán)隊(duì)相互之間要能夠配合和互補(bǔ)，必須做到“1+1>2”而不是相反。IPMT團(tuán)隊(duì)要表現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力，否則高層的沖突必然在下級(jí)表現(xiàn)出來(lái)，并損害研發(fā)團(tuán)隊(duì)的效率。
集成要求做決策時(shí)要綜合各方面的意見(jiàn)，考慮各種決策對(duì)象、決策因素之間的相互關(guān)系，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢(shì)。
2)???? “組合”
“組合”體現(xiàn)在細(xì)分市場(chǎng)組合、投資組合、產(chǎn)品組合、競(jìng)爭(zhēng)組合、資源組合等幾個(gè)方面。
l? 從客戶(hù)角度，組合是細(xì)分市場(chǎng)選擇
每個(gè)公司都服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)中的特定細(xì)分市場(chǎng)，對(duì)這些細(xì)分市場(chǎng)的選擇是產(chǎn)品規(guī)劃/投資組合的基礎(chǔ)。比如在手機(jī)終端行業(yè)，諾基亞選擇服務(wù)于高中低端各個(gè)層面客戶(hù)，然后在此基礎(chǔ)上面對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)定義產(chǎn)品，而宇龍和恒基偉業(yè)則選擇商務(wù)人士做為服務(wù)對(duì)象。
l? 從投資角度，組合是公司資源在各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)間的分配
IPMT就象銀行家，通過(guò)各種決策決定公司的資金投向。這要求IPMT成員有強(qiáng)烈的責(zé)任感，公司的未來(lái)在于今天如何選擇和投資。
l? 從產(chǎn)品角度講，組合是產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
IPMT管理的不是單一的產(chǎn)品，而是公司過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的各種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)主體。今天的產(chǎn)品是過(guò)去規(guī)劃的結(jié)果。比如，在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，佳能遙遙領(lǐng)先和其早期長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品規(guī)劃不無(wú)關(guān)系，而柯達(dá)、柯尼卡和美能達(dá)等公司則錯(cuò)失機(jī)會(huì)?？逻_(dá)在新技術(shù)中迷失方向；柯尼卡和美能達(dá)則在合并為柯美后再被索尼收購(gòu)，兩個(gè)昔日的巨人徹底消失在曾經(jīng)輝煌的領(lǐng)域。
l? 從競(jìng)爭(zhēng)角度，組合是充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品組合后的選擇
公司之間的競(jìng)爭(zhēng)可以看做是細(xì)分市場(chǎng)組合之間和產(chǎn)品組合之間的競(jìng)爭(zhēng)。在IPMT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的時(shí)候，要充分考慮對(duì)手的組合情況。比如油煙機(jī)行業(yè)，公司在設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品組合時(shí)就要充分考慮到在各個(gè)價(jià)位段上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的情況，如何哪個(gè)公司缺少某個(gè)價(jià)位段的產(chǎn)品或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比明顯處于劣勢(shì)，就需要在組合中考慮這個(gè)因素，否則就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。從方太、老板和帥康三家公司這幾年的競(jìng)爭(zhēng)情況可以明顯看出這點(diǎn)。
l? 從資源角度看，組合是公司資源的優(yōu)化配置和使用
資源包括人力資源、市場(chǎng)信息資源、采購(gòu)資源、生產(chǎn)資源、測(cè)試資源、服務(wù)支持資源、財(cái)務(wù)資源等等。在這些資源中，人力資源是最重要的資源。IPD體系要正常運(yùn)作，需要各種資源的保障和相互之間的匹配，而不僅僅是研發(fā)資源。當(dāng)IPMT做出決策后，各個(gè)成員就要從自己部門(mén)角度為決策的實(shí)施保證資源，并協(xié)同作戰(zhàn)。資源之間不匹配，就會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)，貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
在咨詢(xún)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題就出在公司內(nèi)部各種資源不匹配上。比如某公司針對(duì)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品規(guī)劃了一款低檔定位的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品要求很低的原材料采購(gòu)成本，而該公司采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)資源無(wú)法支撐，使得因采購(gòu)原因而開(kāi)發(fā)失敗。
?
四、IPMT如何才能高效運(yùn)作
在IPD實(shí)施初期，如何才能高效運(yùn)作IPMT？下面是我們從咨詢(xún)實(shí)踐中得出的一些經(jīng)驗(yàn)。
1.???? 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的全力支持
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心體系是否適合的問(wèn)題，在引入體系階段前期（調(diào)研和體系設(shè)計(jì)階段）就應(yīng)當(dāng)徹底解決。在實(shí)施過(guò)程中，即便有各種各樣的問(wèn)題，也不能對(duì)整個(gè)體系產(chǎn)生懷疑，而是要積極解決問(wèn)題。
一旦IPD運(yùn)行出現(xiàn)困難，比如跨部門(mén)之間合作，往往需要高層出面協(xié)調(diào)解決，而高層對(duì)體系的懷疑或猶豫不決無(wú)疑會(huì)加劇問(wèn)題的困難程度。并且，也會(huì)打擊實(shí)施人員的信心，帶來(lái)更多的問(wèn)題，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。
IBM在推行IPD的時(shí)候，時(shí)任CEO郭士納強(qiáng)調(diào)：“我們準(zhǔn)備按照IPD來(lái)經(jīng)營(yíng)公司”。任正非也多次指出：“IPD關(guān)系到華為的生死存亡！”。
2.???? 不能急于求成
IPD好比一副長(zhǎng)效藥，就企業(yè)存在的管理問(wèn)題，期望IPD能“藥到病除”是非常危險(xiǎn)的，這樣的出發(fā)點(diǎn)會(huì)讓試點(diǎn)工作不能一步步腳踏實(shí)地進(jìn)行，不利于體系全面推行。
任何管理變革產(chǎn)生效果都需要時(shí)間，當(dāng)涉及到公司整體流程和觀(guān)念變革時(shí)更加如此。同時(shí)，試點(diǎn)階段還要檢驗(yàn)體系設(shè)計(jì)本身，所以在試點(diǎn)過(guò)程中除了要完成試點(diǎn)項(xiàng)目，還要時(shí)刻關(guān)注體系和流程本身的完善和優(yōu)化。
一般說(shuō)來(lái)，新體系的運(yùn)行，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組做一些以前沒(méi)有認(rèn)真做的工作，或者遺漏的工作，或者一部分工作量用于以前沒(méi)有重視的知識(shí)積累，這些工作會(huì)導(dǎo)致研發(fā)周期加長(zhǎng)。
所以，評(píng)價(jià)IPD項(xiàng)目給企業(yè)帶來(lái)的效果，不能太短期。在實(shí)施過(guò)程中，試點(diǎn)項(xiàng)目部分研發(fā)績(jī)效指標(biāo)可能下降，比如研發(fā)周期、問(wèn)題解決周期等。實(shí)施階段的績(jī)效管理，要側(cè)重于考核跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作、流程優(yōu)化、知識(shí)積累等“軟性指標(biāo)”。
3.???? 處理好新舊體系之間的關(guān)系
IPD體系實(shí)施一般采用先試點(diǎn)，再推廣的方式，這樣在新體系沒(méi)有覆蓋所有研發(fā)項(xiàng)目前，公司存在新舊兩套體系。
在不影響整體實(shí)施步驟前提下，舊體系也可以采用新體系的理念和方法，比如，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)如果沒(méi)有充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，就可以在舊體系運(yùn)行的項(xiàng)目中加大市場(chǎng)調(diào)研力度，并采用新體系的模板。在新體系運(yùn)行過(guò)程中，也不能一下子拋棄所有老體系的東西，要和老體系進(jìn)行對(duì)比，對(duì)新體系進(jìn)行優(yōu)化。
IPMT成員一定要清楚明白兩套體系的運(yùn)作規(guī)則，不能混淆。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要看是哪個(gè)體系出了問(wèn)題。
4.???? 構(gòu)建民主決策機(jī)制
IPMT所承擔(dān)的決策工作，以前往往都是由企業(yè)總經(jīng)理、研發(fā)主管或者市場(chǎng)主管承擔(dān)，IPD體系豐富了決策工作的參與角色，并對(duì)決策的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)定義。
IPMT不同于很多企業(yè)的“委員會(huì)”，這些“委員會(huì)”往往只承擔(dān)參謀角色，最后還是由個(gè)人拍板決定。IPMT會(huì)議也要避免IPMT主任一言堂，其他成員只是做參謀和附和，這樣的機(jī)制不是民主決策。只有經(jīng)過(guò)充分討論，對(duì)各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題有充分理解，決策質(zhì)量才會(huì)高，決策才能得到良好的執(zhí)行。
IPMT決策機(jī)制做為一種企業(yè)內(nèi)民主決策機(jī)制，表決時(shí)每個(gè)人的票都同等重要，出現(xiàn)平局時(shí)，由IPMT主任裁決。各成員在IPMT決策會(huì)議上要充分表達(dá)自己的意見(jiàn)，一旦形成決議，要不折不扣地執(zhí)行。
5.???? IPMT成員對(duì)IPD體系和流程要深刻理解
雖然IPMT成員一般都是IPD項(xiàng)目組成員，全程參與體系設(shè)計(jì)，但常常還是習(xí)慣將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成是研發(fā)部門(mén)的事，不會(huì)投入太多精力來(lái)研究和領(lǐng)會(huì)IPD體系的內(nèi)涵。
除了對(duì)IPD體系本身要理解，對(duì)于IPMT成員來(lái)說(shuō)，同時(shí)還要建立流程和跨部門(mén)合作理念。國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能部門(mén)為主線(xiàn)來(lái)搭建組織結(jié)構(gòu)，很多企業(yè)還強(qiáng)調(diào)部門(mén)負(fù)責(zé)制來(lái)強(qiáng)化部門(mén)意識(shí)。IPD體系的推行，很多阻力就來(lái)自于這種狹隘的“部門(mén)負(fù)責(zé)制”。
6.???? 做好會(huì)議管理
IPMT的決策大多都通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行。IPMT會(huì)議同時(shí)也是一個(gè)承諾會(huì)議和分工會(huì)議，在這個(gè)會(huì)議上，做出決策的同時(shí)，各個(gè)職能部門(mén)高層也做了資源承諾。會(huì)議結(jié)束后，各個(gè)職能部門(mén)高層要及時(shí)將工作安排下去，并敦促下屬按時(shí)完成，從而在整個(gè)公司保證工作目標(biāo)和工作節(jié)奏的一致。所以，會(huì)議管理非常重要，除了要遵循一般的會(huì)議管理規(guī)則外，還需要做好幾點(diǎn)：
1)???? 會(huì)議日歷
隨著IPD體系的運(yùn)作，可以逐步將IPMT會(huì)議固定下來(lái)。
IPMT成員都是公司高層，事務(wù)非常繁忙，為便于管理，可以將會(huì)議類(lèi)型和日程固定下來(lái)以日歷的形式給各個(gè)成員或其秘書(shū)，將其做為重要日常工作內(nèi)容之一。當(dāng)PDT等研發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和其他部門(mén)有事務(wù)需要IPMT處理時(shí)，可以參照這些固定的日程來(lái)提交議題。IPMT的執(zhí)行機(jī)構(gòu)要做好議題收集和會(huì)議通知工作。
2)???? 會(huì)前充分準(zhǔn)備和溝通
IPMT會(huì)議是否湊效，還在于成員是否做足會(huì)前準(zhǔn)備工作。會(huì)議中每個(gè)議題決策時(shí)間有限，不可能在會(huì)議過(guò)程中各個(gè)成員才臨時(shí)閱讀相關(guān)材料。在每次會(huì)議前，IPMT秘書(shū)要提前3天到1周將會(huì)議相關(guān)資料發(fā)給IPMT成員，以便做好預(yù)審工作。IPMT成員除通過(guò)自己對(duì)決策事務(wù)的了解來(lái)判斷外，還要通過(guò)本部門(mén)的相關(guān)人員了解決策材料，比如PDT團(tuán)隊(duì)中的本功能領(lǐng)域代表，對(duì)材料有任何疑問(wèn)，可以直接（也可以通過(guò)秘書(shū)機(jī)構(gòu)）和當(dāng)事人溝通，如果認(rèn)為資料不齊全，可以要求補(bǔ)充。如果認(rèn)為條件不成熟，也可以通過(guò)秘書(shū)機(jī)構(gòu)要求會(huì)議改期。
3)???? 會(huì)議跟蹤
會(huì)議結(jié)束后，IPMT秘書(shū)要將會(huì)議結(jié)果及時(shí)發(fā)布并進(jìn)行問(wèn)題跟蹤。因?yàn)镮PMT的承諾者都是公司高層，這要求給秘書(shū)機(jī)構(gòu)賦予足夠的權(quán)力，必要時(shí)要對(duì)IPMT成員進(jìn)行考核。
4)???? 授權(quán)
考慮到IPMT成員可能的時(shí)間沖突，一般說(shuō)來(lái)，每個(gè)IPMT成員必須要有一個(gè)授權(quán)代表。如果臨時(shí)有事情，由授權(quán)代表參加會(huì)議。授權(quán)代表的意見(jiàn)等同于授權(quán)人。授權(quán)代表制度有利于IPMT的正常運(yùn)作，并有利于高層接班人的培養(yǎng)。
IPMT決策會(huì)議的方法有一定的通用性。比如，漢捷一個(gè)客戶(hù)在IPD項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中充分體會(huì)到IPMT決策會(huì)議的高效后，將這套方法在全公司推廣，解決了困擾多年的會(huì)議效率低下頑癥