概要：本文通過總結若干研發(fā)管理體系變革項目的經(jīng)驗和教訓，指出在研發(fā)體系變革中成敗的關鍵是處理好變革中人的因素。在列舉變革中可能出現(xiàn)的人們對變革的反應后，總結歸納出變革管理需關注的7個關鍵要素：變革準備、關鍵人物的支持、團隊建設、溝通、組織系統(tǒng)調(diào)整、持續(xù)的培訓和學習、績效管理體系變革。在文章的最后，以推動可靠性工作為例說明如何應用這個指導框架。

一、????? 組織變革管理的成功案例和背景

在變革管理中，有些公司取得了巨大成功，而一些公司卻并不成功。IBM公司是我們非常熟悉熟悉的例子，從1993年開始，IBM通過集成產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務流程（IPD）重整使IBM徹底擺脫了90年代初面臨的困境，其市值從94年的430億美元上升到98年的1690億美元；而與此同時，研發(fā)費用從94年的61億美元下降到98年的56億美元，98年IBM公司取得的專利總數(shù)達到2658項，是94年的1298項的兩倍多；硬件產(chǎn)品開發(fā)周期從94年的平均4年下降到98年的平均16個月，98年硬件產(chǎn)品贏利112億美元，徹底改變了硬件產(chǎn)品嚴重虧損的局面。

華為在90年代后期，高速發(fā)展中也遇到一些列的問題，比如產(chǎn)品開發(fā)周期長、產(chǎn)品不穩(wěn)定、缺乏規(guī)范的產(chǎn)品規(guī)劃流程等，管理上的問題制約了華為的進一步發(fā)展，尤其是國際化進程。從1998年開始，華為公司在IBM公司的幫助下，開始一些列的業(yè)務流程變革，包括IT規(guī)劃、IPD、ISC、MM等。在研發(fā)方面，經(jīng)過經(jīng)過5年的努力，華為通過IPD流程的實施，產(chǎn)品開發(fā)周期從平均75周下降到49周，構建了和IPD流程相適應的組織體系，為之后幾年的高速發(fā)展，尤其是國際化打下了堅實的基礎。

隨著中國加入WTO，市場的競爭變得越來越激烈。中國企業(yè)迫切需要產(chǎn)品開發(fā)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略進行調(diào)整與變革。在此背景下，漢捷公司幫助若干企業(yè)進行了研發(fā)體系變革，其中最重要的環(huán)節(jié)就是研發(fā)業(yè)務流程重整。變革的目的是能使客戶新產(chǎn)品上市更快、質(zhì)量更好、成本更低，從根本上提高企業(yè)的競爭力。

二、????? 組織變革管理中人的問題

業(yè)務變革涉及流程、技術、組織等各個方面的內(nèi)容，但歸根結底是要解決人的問題，組織變革管理就是關注人的問題。業(yè)務變革中人的問題有很多，大致可分為以下幾類：

1. 員工可能感覺變革將對其職業(yè)安全構成威脅，從內(nèi)心會低觸變革；

2. 對于變革及變革的意義不理解，感到困惑；

3. 變革要求人們構成一個團隊去共同完成目標，某些成員會覺得自己失去業(yè)務方面的一些專長；

4. 團隊有一定的紀律和規(guī)章，這些規(guī)章需要人們在行為模式和思維方式上作出改變，這也會讓人覺得不舒服；

5. 信息共享方式的變化，在一個團隊內(nèi)要求將相關信息提前共享，人們一般不愿意提前共享信息，這時會給團隊的合作帶來一定的麻煩。例如，工程師一般都不喜歡將自己還不很滿意的設計圖紙拿出來讓人看，怕人說他沒水平；

6. 個人影響力、權威和控制方面將有所改變，所有的成果都將是整個團隊合作的結晶，不是個人成果，這也會使一些人覺得不舒服；

7. 變革將強調(diào)跨部門之間的協(xié)作流程，工作流、數(shù)據(jù)流將作出一定的調(diào)整和改變，工作性質(zhì)、工作模式隨之將發(fā)生變化，一般要求員工學習新的技能；

8. 變革將使組織構架扁平化，比較底層的人員將根據(jù)具體情況作出決策，不一定要上報到管理層拍板，有些人可能會感到喪失了某些權威；

9. 部門之間的墻被打破，部門與部門之間的溝通將是透明的，對本位主義將是一種嚴重打擊；

10. 變革將給企業(yè)文化帶來一定程度的影響，特別是是以業(yè)務為導向，更關注怎么賺錢，文化導向的變化將導致新的價值觀；

11. 考評的尺度將有所變化。新的考評將牽引人們?nèi)ミm應新的規(guī)則、新的習慣、新的紀律、新的價值觀，某些人可能因此不適應。

諸如此類的人的問題還有很多很多…… 　　并不是每個進行業(yè)務重整的公司都取得了良好的效果，事實上有很多業(yè)務重整項目失敗了，最終結果非常糟糕。分析根本原因，往往是沒有處理好這些看起來毫不起眼的一個個小問題。事實上，這些小問題都可能成為在亞馬遜河流域掀起風暴的加州蝴蝶。面對并處理好變革中諸如此類的人的問題，就是組織變革管理的核心內(nèi)容。

三、????? 組織變革管理要素及方法

任何業(yè)務變更首先要了解當前狀態(tài)，確定所要達到的理想狀態(tài)，并分析它們之間的差距。造成差距的原因可以從組織、人、流程、技術等方面來分析，其中最重要的是人，這是內(nèi)因所在。與技術與流程方面的問題相比，人的問題更難解決，因為這里沒有可借用的先進工具，找不出固定的模式，但我們可以根據(jù)為數(shù)眾多的業(yè)務重整項目的經(jīng)驗，歸納出組織變革管理的一些基本要素，這些要素包括變革準備、團隊建設、關鍵人物的支持、溝通、組織系統(tǒng)的調(diào)整、再教育培訓以及績效管理這七個方面的內(nèi)容，下面將對這七個要素進行詳細說明并適當給出一些參考方法。

1、??????? 進行充分的變革準備

主要內(nèi)容是對組織的變化適應性進行評估。采用訪談、研討及問卷調(diào)查等方式收集有關變革方面的數(shù)據(jù)，了解目前存在的問題，確定要集中解決的問題，還要了解變革所將要遇到的主要阻力。 特別重要的一點是在變革準備階段要了解誰是變革的關鍵影響人，并且要了解他們對變革所持的態(tài)度。變革現(xiàn)狀可以從變革低觸度、變革所帶來的影響預測、關鍵影響人接受變革程度、變革歷史調(diào)查等方面進行評估。

2、??????? 獲得關鍵人物的支持

在確定了誰是關鍵影響人后，就要讓這些人對變革的意義有透切的理解，而且要讓他們知道自己在變革中扮演什么角色，并獲得他們對變革的支持。很關鍵的一點是讓這些人親自參與進來。漢捷咨詢曾參與過很多公司的業(yè)務重整項目，其中有些項目失敗了。漢捷咨詢認為失敗的主要原因之一是關鍵人物沒有真正參與進來。IBM公司為什么通過IPD重整項目取得巨大成功呢？ 主要原因之一是得到了高層的大力支持。IBM總裁郭士納非常重視IPD項目，他在要求IBM的高層領導去參與IPD、供應鏈重整的時候，他總是要求他們?nèi)ビH自參與，有的高級干部因為沒有做到而被解職。獲得關鍵人物對變革的真正支持非常重要，這一點再怎么強調(diào)都不過分。華為總裁任正非同樣重視IPD項目，親自擔任IPD項目領導組組長，并指出：“高層領導要親自抓IPD推廣培訓，自身也要被考核，不合適者也要免職。培訓、推廣、松土；再培訓、再松土，開始種莊稼。堅定不移不動搖，這是下一任管理干部的任職基礎，不行的要下去”。

3、??????? 團隊建設

任何變革要想持續(xù)地對公司的發(fā)展發(fā)揮長久的積極性影響，就必須倡導與之對應的企業(yè)文化。IPD企業(yè)文化的最基本特征是團隊文化。團隊是團隊文化的載體，所以一定要重視并加強團隊建設。對一個新的團隊，團隊成員來自不同的部門，思考問題的取向不一樣，個人的風格也有很大差導，如有的人很內(nèi)向，有的人很外向，有的人喜歡埋頭專心解決問題，有的人更喜歡溝通，這就要想辦法讓這些有著很大差異的成員在一起融洽地工作，發(fā)揮成員間互補的作用，使整個團隊運作高效。另外，團隊成員的專業(yè)能力不一樣，解決問題的能力也不一樣，有的人不太尊重別人，不好合作，還有的人則可能比較頑固，不輕易接受別人的觀點，諸如此類的因素都有可能影響團隊的運作效率。因此，在挑選團隊成員時就要制定適當?shù)臉藴剩梢詮膿碛械膶ｉT技術、先前所在組織及其同事的評價、實際解決問題的能力、合作能力、群組決策能力等方面綜合考慮，目標是使整個團隊合理地搭配，使每個成員在團隊中都能圍繞團隊目標充分發(fā)揮自己的才能。在挑選了適當?shù)某蓡T后，就要制定團隊的規(guī)章制度，包括團隊整體目標、團隊定期活動制度、沖突處理原則、單個角色及其職責等內(nèi)容。團隊規(guī)章制度要在團隊組建后馬上著手制定，隨著團隊的發(fā)展，規(guī)章制度可以根據(jù)實際情況做出適當修改。

4、??????? 溝通

在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團隊內(nèi)部、團隊間都要有溝通。溝通一定要充分，寧可過分溝通也不要溝通不足。要提醒的一點是為了達到有效的溝通，對不同的人應該有不同的溝通方法及溝通內(nèi)容，要注意根據(jù)對象及場合對信息進行裁剪。如果溝通方式、策略不恰當，人們還是會對變革有很強的逆反心理，不能創(chuàng)造良好的氣氛。對于大規(guī)模的變革，為了達到有效的溝通，要求要有明確的溝通目標。溝通目標一般有如下幾點：第一、溝通要貫穿整個項目；第二，給正確的人提供正確的信息；第三、幫助員工理解并接受變革的好處；第四，理解員工的擔心并且鼓勵員工的參與，要說明變革也許是痛苦的，但無論對個人還是整個公司來說變革都是值得的；第五，要及時提供項目進度方面的信息，讓員工知道項目的進展情況。 一般來說，與變革有利害關系的人可以分為以下三類：直接受影響組，影響組和非直接受影響組。對于這三組人的溝通渠道和溝通信息均應不同，對直接受影響的人（如高層領導），要有非常多的交互式溝通，要使他們對變革的目的非常明確；對影響人（如核心小組成員），要負責去實施，他們要實際采取行動；對間接受影響的人（如普通員工），只要他們知道變革項目在做什么就可以了。

5、??????? 組織系統(tǒng)的調(diào)整

在變革準備就序后就要著手準備進行組織系統(tǒng)的調(diào)整。首先要分析現(xiàn)有組織的特性和能力，確定為了滿足變革需求哪些方面需要保持一致，哪些方面需要進行調(diào)整。主要活動有：一、收集并審查信息，主要包括組織設計、績效指導方針、獎勵程序等方面的內(nèi)容；二、與管理層及選定的一些員工進行交流，主要內(nèi)容有：對不同的個人及員工類型，明確成功的定義是什么，理解今天和未來的角色及職責；三、明確變革的有利與不利因素；四、采用問卷方式進行文化評估。

組織及職責重設計是流程重設計的一部分，主要是對員工的角色進行詳細定義并完成未來組織的設計。 組織和職責重設計中關鍵的一點是明確職責，要確保人們對職責有水晶般的清晰度，每個人都要清楚他的職責和其他人職責的關系是什么。

組織和職責重設計的關鍵活動：1、確定工作重設計的方案；2、幫助流程責任人進行未來的工作系統(tǒng)設計，包括對業(yè)務流程重整小組進行工作系統(tǒng)設計方面的培訓、對業(yè)務流程重整小組的輸出進行評審、對工作系統(tǒng)中的角色進行描述、定義要進行考核的角色等； 3、提出組織結構和職責重設計的建議。任何組織和職責的重新設計都要牽涉到流程、文化、績效管理和考評系統(tǒng)、職責及組織結構等方面的因素，要重視這些要素的平衡，使他們能正常工作。

6、??????? 教育和培訓

在變革過程中要對受新的技術及工作系統(tǒng)影響的員工進行教育和培訓，尤其是在變革開始前及時地進行相關培訓。可以根據(jù)以下步驟開展培訓工作：1、明確用戶培訓需求；2、確定培訓方法；3、制定詳細培訓計劃；4、定義培訓內(nèi)容，包括培訓目標、涉及的業(yè)務、時間跨度、簡要描述等；5、明確能夠擔負培訓任務的主題專家；6、監(jiān)控培訓效果。

培訓要集中在三個領域：組織、流程、IT。在組織培訓中，要理解并接受新的角色及職責；在流程培訓中，要理解與新業(yè)務流程相關的業(yè)務實踐及操作原則；在IT方面，要理解并能利用IT系統(tǒng)來最有效地完成新的工作。

7、??????? 績效管理及獎勵

為了支持重設計的工作系統(tǒng)，需要設計相應的績效管理及獎勵系統(tǒng)來評價各業(yè)務部門及新流程的績效。好的績效管理體系可以為員工提供明確的目標，幫助員工達到目標，并進行評估、反饋及跟蹤，它還能夠做為一種持續(xù)改進的工具。另外，好的系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理，因為一般情況下人們寧可無所事事也不愿意改變，如果考評指標明確，那么個人必須主動對他自己的貢獻及職業(yè)發(fā)展負責。

四、????? 實際應用舉例

上面介紹的組織變革管理方法可以為很多現(xiàn)實問題的解決提供思路。下面以可靠性工作的推行為例說明在實踐中如何應用。

問題：研發(fā)系統(tǒng)推行可靠性工作很困難，如何解決？

解決思路：根據(jù)組織變革管理七個要素來分析。應該先從哪里開始呢？可能首先想到的是收集數(shù)據(jù)，不錯，收集哪方面的數(shù)據(jù)呢？收集一些由于不考慮可靠性因素而造成的嚴重后果方面的數(shù)據(jù)。但從哪些人那里去收集數(shù)據(jù)，即誰是受影響人呢？很明顯是我們的客戶，是客戶要求我們的產(chǎn)品可靠性高，我們可以從客戶那里了解產(chǎn)品平均無故障時間方面的數(shù)據(jù)。

下一步該怎么做？這時我們還要問自己一個問題：誰是在產(chǎn)品設計中考慮可靠性的關鍵影響人？有些人可能認為是工程師，但實際上是上層領導要求在產(chǎn)品設計中考慮可靠性，這時就要找準負責可靠性的關鍵人物，要求關鍵人物同意將平均無故障時間作為產(chǎn)品設計的一個關鍵考評指標。在考評的牽引下，開發(fā)人員在設計產(chǎn)品時就要考慮可靠性這一指標。產(chǎn)品中可能包含有很多部分，有軟件方面的、硬件方面的，從元器件種類看，有電子的、有機械的等，電子部件又包括模擬的和數(shù)字的，所有這些部件的不同層次的設計工程師在設計時均要求滿足定義的可靠性指標，這樣整個產(chǎn)品的可靠性性能就會得到提高。所以關鍵的一步是先要找準誰是關鍵影響人，因為是由他們來決定是否將可靠性列為產(chǎn)品設計的關鍵指標。

再下來做什么呢？還要考慮項目組建設問題，可靠性工程師要參與到產(chǎn)品開發(fā)團隊中去，團隊目標中也應該加入可靠性方面的內(nèi)容。再下一步做什么呢？是不是每個團隊成員都知道可靠性是非常重要的呢？這時可能馬上想到的是培訓。但在進行培訓之前，還要知道應該提供什么樣的培訓，這是變革準備的內(nèi)容。要了解員工對可靠性知道多少？與要求有多大差距？知道了差距之后才是溝通和培訓，讓大家掌握可靠性設計的方法。 　　到此為止，問題是不是已經(jīng)解決了呢？沒有。要注意沒有考評的工作是沒有力度的。如果沒有考評，人們還是不希望改變以前的一些做法，達不到理想的效果。因些還要將可靠性設計作為評價產(chǎn)品開發(fā)工作的一個具體指標，并且將考評結果與實際利益掛鉤。 　　如果按照以上所講的步驟認真去做，相信可靠性工作是可以推動起來的。類似可靠性工作推動這樣的例子在實際工作中很多，以上歸納的組織變革管理方法和要素可以提供解決這些問題的思路。