概要：本文通過總結(jié)若干研發(fā)管理體系變革項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)，指出在研發(fā)體系變革中成敗的關(guān)鍵是處理好變革中人的因素。在列舉變革中可能出現(xiàn)的人們對變革的反應(yīng)后，總結(jié)歸納出變革管理需關(guān)注的7個關(guān)鍵要素：變革準(zhǔn)備、關(guān)鍵人物的支持、團(tuán)隊建設(shè)、溝通、組織系統(tǒng)調(diào)整、持續(xù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、績效管理體系變革。在文章的最后，以推動可靠性工作為例說明如何應(yīng)用這個指導(dǎo)框架。
一、????? 組織變革管理的成功案例和背景
在變革管理中，有些公司取得了巨大成功，而一些公司卻并不成功。IBM公司是我們非常熟悉熟悉的例子，從1993年開始，IBM通過集成產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程（IPD）重整使IBM徹底擺脫了90年代初面臨的困境，其市值從94年的430億美元上升到98年的1690億美元；而與此同時，研發(fā)費(fèi)用從94年的61億美元下降到98年的56億美元，98年IBM公司取得的專利總數(shù)達(dá)到2658項，是94年的1298項的兩倍多；硬件產(chǎn)品開發(fā)周期從94年的平均4年下降到98年的平均16個月，98年硬件產(chǎn)品贏利112億美元，徹底改變了硬件產(chǎn)品嚴(yán)重虧損的局面。
華為在90年代后期，高速發(fā)展中也遇到一些列的問題，比如產(chǎn)品開發(fā)周期長、產(chǎn)品不穩(wěn)定、缺乏規(guī)范的產(chǎn)品規(guī)劃流程等，管理上的問題制約了華為的進(jìn)一步發(fā)展，尤其是國際化進(jìn)程。從1998年開始，華為公司在IBM公司的幫助下，開始一些列的業(yè)務(wù)流程變革，包括IT規(guī)劃、IPD、ISC、MM等。在研發(fā)方面，經(jīng)過經(jīng)過5年的努力，華為通過IPD流程的實施，產(chǎn)品開發(fā)周期從平均75周下降到49周，構(gòu)建了和IPD流程相適應(yīng)的組織體系，為之后幾年的高速發(fā)展，尤其是國際化打下了堅實的基礎(chǔ)。
隨著中國加入WTO，市場的競爭變得越來越激烈。中國企業(yè)迫切需要產(chǎn)品開發(fā)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整與變革。在此背景下，漢捷公司幫助若干企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)體系變革，其中最重要的環(huán)節(jié)就是研發(fā)業(yè)務(wù)流程重整。變革的目的是能使客戶新產(chǎn)品上市更快、質(zhì)量更好、成本更低，從根本上提高企業(yè)的競爭力。
二、????? 組織變革管理中人的問題
業(yè)務(wù)變革涉及流程、技術(shù)、組織等各個方面的內(nèi)容，但歸根結(jié)底是要解決人的問題，組織變革管理就是關(guān)注人的問題。業(yè)務(wù)變革中人的問題有很多，大致可分為以下幾類：
1. 員工可能感覺變革將對其職業(yè)安全構(gòu)成威脅，從內(nèi)心會低觸變革；
2. 對于變革及變革的意義不理解，感到困惑；
3. 變革要求人們構(gòu)成一個團(tuán)隊去共同完成目標(biāo)，某些成員會覺得自己失去業(yè)務(wù)方面的一些專長；
4. 團(tuán)隊有一定的紀(jì)律和規(guī)章，這些規(guī)章需要人們在行為模式和思維方式上作出改變，這也會讓人覺得不舒服；
5. 信息共享方式的變化，在一個團(tuán)隊內(nèi)要求將相關(guān)信息提前共享，人們一般不愿意提前共享信息，這時會給團(tuán)隊的合作帶來一定的麻煩。例如，工程師一般都不喜歡將自己還不很滿意的設(shè)計圖紙拿出來讓人看，怕人說他沒水平；
6. 個人影響力、權(quán)威和控制方面將有所改變，所有的成果都將是整個團(tuán)隊合作的結(jié)晶，不是個人成果，這也會使一些人覺得不舒服；
7. 變革將強(qiáng)調(diào)跨部門之間的協(xié)作流程，工作流、數(shù)據(jù)流將作出一定的調(diào)整和改變，工作性質(zhì)、工作模式隨之將發(fā)生變化，一般要求員工學(xué)習(xí)新的技能；
8. 變革將使組織構(gòu)架扁平化，比較底層的人員將根據(jù)具體情況作出決策，不一定要上報到管理層拍板，有些人可能會感到喪失了某些權(quán)威；
9. 部門之間的墻被打破，部門與部門之間的溝通將是透明的，對本位主義將是一種嚴(yán)重打擊；
10. 變革將給企業(yè)文化帶來一定程度的影響，特別是是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，更關(guān)注怎么賺錢，文化導(dǎo)向的變化將導(dǎo)致新的價值觀；
11. 考評的尺度將有所變化。新的考評將牽引人們?nèi)ミm應(yīng)新的規(guī)則、新的習(xí)慣、新的紀(jì)律、新的價值觀，某些人可能因此不適應(yīng)。
諸如此類的人的問題還有很多很多…… 并不是每個進(jìn)行業(yè)務(wù)重整的公司都取得了良好的效果，事實上有很多業(yè)務(wù)重整項目失敗了，最終結(jié)果非常糟糕。分析根本原因，往往是沒有處理好這些看起來毫不起眼的一個個小問題。事實上，這些小問題都可能成為在亞馬遜河流域掀起風(fēng)暴的加州蝴蝶。面對并處理好變革中諸如此類的人的問題，就是組織變革管理的核心內(nèi)容。
三、????? 組織變革管理要素及方法
任何業(yè)務(wù)變更首先要了解當(dāng)前狀態(tài)，確定所要達(dá)到的理想狀態(tài)，并分析它們之間的差距。造成差距的原因可以從組織、人、流程、技術(shù)等方面來分析，其中最重要的是人，這是內(nèi)因所在。與技術(shù)與流程方面的問題相比，人的問題更難解決，因為這里沒有可借用的先進(jìn)工具，找不出固定的模式，但我們可以根據(jù)為數(shù)眾多的業(yè)務(wù)重整項目的經(jīng)驗，歸納出組織變革管理的一些基本要素，這些要素包括變革準(zhǔn)備、團(tuán)隊建設(shè)、關(guān)鍵人物的支持、溝通、組織系統(tǒng)的調(diào)整、再教育培訓(xùn)以及績效管理這七個方面的內(nèi)容，下面將對這七個要素進(jìn)行詳細(xì)說明并適當(dāng)給出一些參考方法。
1、??????? 進(jìn)行充分的變革準(zhǔn)備
主要內(nèi)容是對組織的變化適應(yīng)性進(jìn)行評估。采用訪談、研討及問卷調(diào)查等方式收集有關(guān)變革方面的數(shù)據(jù)，了解目前存在的問題，確定要集中解決的問題，還要了解變革所將要遇到的主要阻力。 特別重要的一點是在變革準(zhǔn)備階段要了解誰是變革的關(guān)鍵影響人，并且要了解他們對變革所持的態(tài)度。變革現(xiàn)狀可以從變革低觸度、變革所帶來的影響預(yù)測、關(guān)鍵影響人接受變革程度、變革歷史調(diào)查等方面進(jìn)行評估。
2、??????? 獲得關(guān)鍵人物的支持
在確定了誰是關(guān)鍵影響人后，就要讓這些人對變革的意義有透切的理解，而且要讓他們知道自己在變革中扮演什么角色，并獲得他們對變革的支持。很關(guān)鍵的一點是讓這些人親自參與進(jìn)來。漢捷咨詢曾參與過很多公司的業(yè)務(wù)重整項目，其中有些項目失敗了。漢捷咨詢認(rèn)為失敗的主要原因之一是關(guān)鍵人物沒有真正參與進(jìn)來。IBM公司為什么通過IPD重整項目取得巨大成功呢？ 主要原因之一是得到了高層的大力支持。IBM總裁郭士納非常重視IPD項目，他在要求IBM的高層領(lǐng)導(dǎo)去參與IPD、供應(yīng)鏈重整的時候，他總是要求他們?nèi)ビH自參與，有的高級干部因為沒有做到而被解職。獲得關(guān)鍵人物對變革的真正支持非常重要，這一點再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。華為總裁任正非同樣重視IPD項目，親自擔(dān)任IPD項目領(lǐng)導(dǎo)組組長，并指出：“高層領(lǐng)導(dǎo)要親自抓IPD推廣培訓(xùn)，自身也要被考核，不合適者也要免職。培訓(xùn)、推廣、松土；再培訓(xùn)、再松土，開始種莊稼。堅定不移不動搖，這是下一任管理干部的任職基礎(chǔ)，不行的要下去”。
3、??????? 團(tuán)隊建設(shè)
任何變革要想持續(xù)地對公司的發(fā)展發(fā)揮長久的積極性影響，就必須倡導(dǎo)與之對應(yīng)的企業(yè)文化。IPD企業(yè)文化的最基本特征是團(tuán)隊文化。團(tuán)隊是團(tuán)隊文化的載體，所以一定要重視并加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。對一個新的團(tuán)隊，團(tuán)隊成員來自不同的部門，思考問題的取向不一樣，個人的風(fēng)格也有很大差導(dǎo)，如有的人很內(nèi)向，有的人很外向，有的人喜歡埋頭專心解決問題，有的人更喜歡溝通，這就要想辦法讓這些有著很大差異的成員在一起融洽地工作，發(fā)揮成員間互補(bǔ)的作用，使整個團(tuán)隊運(yùn)作高效。另外，團(tuán)隊成員的專業(yè)能力不一樣，解決問題的能力也不一樣，有的人不太尊重別人，不好合作，還有的人則可能比較頑固，不輕易接受別人的觀點，諸如此類的因素都有可能影響團(tuán)隊的運(yùn)作效率。因此，在挑選團(tuán)隊成員時就要制定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，可以從擁有的專門技術(shù)、先前所在組織及其同事的評價、實際解決問題的能力、合作能力、群組決策能力等方面綜合考慮，目標(biāo)是使整個團(tuán)隊合理地搭配，使每個成員在團(tuán)隊中都能圍繞團(tuán)隊目標(biāo)充分發(fā)揮自己的才能。在挑選了適當(dāng)?shù)某蓡T后，就要制定團(tuán)隊的規(guī)章制度，包括團(tuán)隊整體目標(biāo)、團(tuán)隊定期活動制度、沖突處理原則、單個角色及其職責(zé)等內(nèi)容。團(tuán)隊規(guī)章制度要在團(tuán)隊組建后馬上著手制定，隨著團(tuán)隊的發(fā)展，規(guī)章制度可以根據(jù)實際情況做出適當(dāng)修改。
4、??????? 溝通
在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團(tuán)隊內(nèi)部、團(tuán)隊間都要有溝通。溝通一定要充分，寧可過分溝通也不要溝通不足。要提醒的一點是為了達(dá)到有效的溝通，對不同的人應(yīng)該有不同的溝通方法及溝通內(nèi)容，要注意根據(jù)對象及場合對信息進(jìn)行裁剪。如果溝通方式、策略不恰當(dāng)，人們還是會對變革有很強(qiáng)的逆反心理，不能創(chuàng)造良好的氣氛。對于大規(guī)模的變革，為了達(dá)到有效的溝通，要求要有明確的溝通目標(biāo)。溝通目標(biāo)一般有如下幾點：第一、溝通要貫穿整個項目；第二，給正確的人提供正確的信息；第三、幫助員工理解并接受變革的好處；第四，理解員工的擔(dān)心并且鼓勵員工的參與，要說明變革也許是痛苦的，但無論對個人還是整個公司來說變革都是值得的；第五，要及時提供項目進(jìn)度方面的信息，讓員工知道項目的進(jìn)展情況。 一般來說，與變革有利害關(guān)系的人可以分為以下三類：直接受影響組，影響組和非直接受影響組。對于這三組人的溝通渠道和溝通信息均應(yīng)不同，對直接受影響的人（如高層領(lǐng)導(dǎo)），要有非常多的交互式溝通，要使他們對變革的目的非常明確；對影響人（如核心小組成員），要負(fù)責(zé)去實施，他們要實際采取行動；對間接受影響的人（如普通員工），只要他們知道變革項目在做什么就可以了。
5、??????? 組織系統(tǒng)的調(diào)整
在變革準(zhǔn)備就序后就要著手準(zhǔn)備進(jìn)行組織系統(tǒng)的調(diào)整。首先要分析現(xiàn)有組織的特性和能力，確定為了滿足變革需求哪些方面需要保持一致，哪些方面需要進(jìn)行調(diào)整。主要活動有：一、收集并審查信息，主要包括組織設(shè)計、績效指導(dǎo)方針、獎勵程序等方面的內(nèi)容；二、與管理層及選定的一些員工進(jìn)行交流，主要內(nèi)容有：對不同的個人及員工類型，明確成功的定義是什么，理解今天和未來的角色及職責(zé)；三、明確變革的有利與不利因素；四、采用問卷方式進(jìn)行文化評估。
組織及職責(zé)重設(shè)計是流程重設(shè)計的一部分，主要是對員工的角色進(jìn)行詳細(xì)定義并完成未來組織的設(shè)計。 組織和職責(zé)重設(shè)計中關(guān)鍵的一點是明確職責(zé)，要確保人們對職責(zé)有水晶般的清晰度，每個人都要清楚他的職責(zé)和其他人職責(zé)的關(guān)系是什么。
組織和職責(zé)重設(shè)計的關(guān)鍵活動：1、確定工作重設(shè)計的方案；2、幫助流程責(zé)任人進(jìn)行未來的工作系統(tǒng)設(shè)計，包括對業(yè)務(wù)流程重整小組進(jìn)行工作系統(tǒng)設(shè)計方面的培訓(xùn)、對業(yè)務(wù)流程重整小組的輸出進(jìn)行評審、對工作系統(tǒng)中的角色進(jìn)行描述、定義要進(jìn)行考核的角色等； 3、提出組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)重設(shè)計的建議。任何組織和職責(zé)的重新設(shè)計都要牽涉到流程、文化、績效管理和考評系統(tǒng)、職責(zé)及組織結(jié)構(gòu)等方面的因素，要重視這些要素的平衡，使他們能正常工作。
6、??????? 教育和培訓(xùn)
在變革過程中要對受新的技術(shù)及工作系統(tǒng)影響的員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，尤其是在變革開始前及時地進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)?？梢愿鶕?jù)以下步驟開展培訓(xùn)工作：1、明確用戶培訓(xùn)需求；2、確定培訓(xùn)方法；3、制定詳細(xì)培訓(xùn)計劃；4、定義培訓(xùn)內(nèi)容，包括培訓(xùn)目標(biāo)、涉及的業(yè)務(wù)、時間跨度、簡要描述等；5、明確能夠擔(dān)負(fù)培訓(xùn)任務(wù)的主題專家；6、監(jiān)控培訓(xùn)效果。
培訓(xùn)要集中在三個領(lǐng)域：組織、流程、IT。在組織培訓(xùn)中，要理解并接受新的角色及職責(zé)；在流程培訓(xùn)中，要理解與新業(yè)務(wù)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)實踐及操作原則；在IT方面，要理解并能利用IT系統(tǒng)來最有效地完成新的工作。
7、??????? 績效管理及獎勵
為了支持重設(shè)計的工作系統(tǒng)，需要設(shè)計相應(yīng)的績效管理及獎勵系統(tǒng)來評價各業(yè)務(wù)部門及新流程的績效。好的績效管理體系可以為員工提供明確的目標(biāo)，幫助員工達(dá)到目標(biāo)，并進(jìn)行評估、反饋及跟蹤，它還能夠做為一種持續(xù)改進(jìn)的工具。另外，好的系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理，因為一般情況下人們寧可無所事事也不愿意改變，如果考評指標(biāo)明確，那么個人必須主動對他自己的貢獻(xiàn)及職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。
四、????? 實際應(yīng)用舉例
上面介紹的組織變革管理方法可以為很多現(xiàn)實問題的解決提供思路。下面以可靠性工作的推行為例說明在實踐中如何應(yīng)用。
問題：研發(fā)系統(tǒng)推行可靠性工作很困難，如何解決？
解決思路：根據(jù)組織變革管理七個要素來分析。應(yīng)該先從哪里開始呢？可能首先想到的是收集數(shù)據(jù)，不錯，收集哪方面的數(shù)據(jù)呢？收集一些由于不考慮可靠性因素而造成的嚴(yán)重后果方面的數(shù)據(jù)。但從哪些人那里去收集數(shù)據(jù)，即誰是受影響人呢？很明顯是我們的客戶，是客戶要求我們的產(chǎn)品可靠性高，我們可以從客戶那里了解產(chǎn)品平均無故障時間方面的數(shù)據(jù)。
下一步該怎么做？這時我們還要問自己一個問題：誰是在產(chǎn)品設(shè)計中考慮可靠性的關(guān)鍵影響人？有些人可能認(rèn)為是工程師，但實際上是上層領(lǐng)導(dǎo)要求在產(chǎn)品設(shè)計中考慮可靠性，這時就要找準(zhǔn)負(fù)責(zé)可靠性的關(guān)鍵人物，要求關(guān)鍵人物同意將平均無故障時間作為產(chǎn)品設(shè)計的一個關(guān)鍵考評指標(biāo)。在考評的牽引下，開發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時就要考慮可靠性這一指標(biāo)。產(chǎn)品中可能包含有很多部分，有軟件方面的、硬件方面的，從元器件種類看，有電子的、有機(jī)械的等，電子部件又包括模擬的和數(shù)字的，所有這些部件的不同層次的設(shè)計工程師在設(shè)計時均要求滿足定義的可靠性指標(biāo)，這樣整個產(chǎn)品的可靠性性能就會得到提高。所以關(guān)鍵的一步是先要找準(zhǔn)誰是關(guān)鍵影響人，因為是由他們來決定是否將可靠性列為產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)鍵指標(biāo)。
再下來做什么呢？還要考慮項目組建設(shè)問題，可靠性工程師要參與到產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊中去，團(tuán)隊目標(biāo)中也應(yīng)該加入可靠性方面的內(nèi)容。再下一步做什么呢？是不是每個團(tuán)隊成員都知道可靠性是非常重要的呢？這時可能馬上想到的是培訓(xùn)。但在進(jìn)行培訓(xùn)之前，還要知道應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)，這是變革準(zhǔn)備的內(nèi)容。要了解員工對可靠性知道多少？與要求有多大差距？知道了差距之后才是溝通和培訓(xùn)，讓大家掌握可靠性設(shè)計的方法。 到此為止，問題是不是已經(jīng)解決了呢？沒有。要注意沒有考評的工作是沒有力度的。如果沒有考評，人們還是不希望改變以前的一些做法，達(dá)不到理想的效果。因些還要將可靠性設(shè)計作為評價產(chǎn)品開發(fā)工作的一個具體指標(biāo)，并且將考評結(jié)果與實際利益掛鉤。 如果按照以上所講的步驟認(rèn)真去做，相信可靠性工作是可以推動起來的。類似可靠性工作推動這樣的例子在實際工作中很多，以上歸納的組織變革管理方法和要素可以提供解決這些問題的思路。