很多企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展，紛紛向新的業(yè)務領域進軍。過去，不少企業(yè)選擇多角化戰(zhàn)略，即非相關多元化戰(zhàn)略，但進入陌生領域后成功的概率非常低。當前，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)企業(yè)更傾向于選擇多元化戰(zhàn)略，但由于市場競爭的加劇，新業(yè)務發(fā)展往往很不理想，如新業(yè)務成長緩慢，無法實現(xiàn)盈利，在細分行業(yè)里排名很低等，客戶基本上不承認企業(yè)在該領域是一個“玩家”。
按照中國經典觀點，要成事的話“天時、地利、人和”缺一不可。遺憾的是，企業(yè)進入新的業(yè)務領域后，這三者都顯得缺乏。
從市場機會來說，雖然總體來說有客戶需求，但是大多數情況下最好的市場時機已錯過，客戶可選擇的供應商太多，而且已經形成了幾家強勢的品牌。如果依據“定位理論”，客戶的心智已經被行業(yè)TOP3-5的品牌牢牢占領，新進入者非常難以改變客戶的心智。美的集團曾經舉巨資進軍客車領域，其實從技術上與美的已有產品在很多方面是相關的，如外觀設計、空調系統(tǒng)、框架結構等，但主流市場已經被宇通、金龍等少數幾家占領，美的最終只得放棄客車業(yè)務。
企業(yè)在新的業(yè)務領域競爭力肯定是相對較弱的。產品功能、性能、質量、覆蓋度等方面與領先者相比劣勢明顯，有些企業(yè)通過創(chuàng)新推出了一些功能新穎的產品來吸引客戶，但客戶更關注的是核心功能及性能指標怎么樣。究其原因，還是背后缺乏技術的積累和應用，質量及可靠性方面不過關，投入的資源有限。另外，因為業(yè)務規(guī)模上不來，無法形成規(guī)模效應，供應商服務不到位，在產品成本和交付上也處于不利的地位。漢捷咨詢顧問曾到浙江愛仕達公司調研，愛仕達以炊具起家和主打，后來拓展到電壓力鍋等小家電領域，多年下來一直虧損，銷售規(guī)模八千萬左右，不僅在公司業(yè)務份額中占的比重很小，在整個小家電行業(yè)中更是不足一提。
在新業(yè)務領域，“人和”方面也是容易出問題的。一開始從事新業(yè)務領域的團隊有新鮮感和創(chuàng)業(yè)勁頭，隨著新業(yè)務發(fā)展受阻，大家的熱情慢慢降了下來，加上許多方面需要利用公司的平臺資源，而相關部門協(xié)調困難，對新業(yè)務支持不夠，大家更是感到郁悶。許多公司員工的激勵主要與各業(yè)務領域的業(yè)績掛鉤，造成優(yōu)秀人才不愿到新業(yè)務部門，已有人員工作不安心，甚至想方設法回到原來的部門。反觀那些領先的競爭對手，由于該領域在公司是核心業(yè)務，業(yè)績突出，大家自然是士氣高漲。
那么，企業(yè)如何才能在新業(yè)務領域取得成功？漢捷咨詢經過很多成功和失敗的案例研究，認為主要要靠三個方面。
?一是靠精心的規(guī)劃。企業(yè)既然選擇了新業(yè)務領域，相信在戰(zhàn)略上已經做過充分的思考，但更重要的是在戰(zhàn)術上的精心策劃。面對不夠熟悉的市場和眾多領先的競爭對手，靠一味的“猛打猛沖”和“狂轟爛炸”是無法湊效的，真正有效的辦法是通過細分切入，充分聚焦，并“精確制導”。但如何細分，選擇什么目標市場，提供何種針對性的產品，采用怎么樣的針對性營銷策略，這恰恰是企業(yè)新業(yè)務團隊需要凈下心來細致分析和謀劃的。眾所周知，華為的發(fā)展史就是新業(yè)務不斷取得成功的歷程，尤其在手機領域表現(xiàn)得尤為突出，而成功背后是華為高深的業(yè)務規(guī)劃水平。漢捷的很多咨詢客戶也是依靠周密的規(guī)劃在新業(yè)務領域取得了成功，如中集集團的登機橋業(yè)務、士蘭微電子的LED照明芯片業(yè)務、陽光電源的電驅動器業(yè)務、科達科技的視頻會議業(yè)務等。其實，當企業(yè)在新業(yè)務領域投入資源很有限時，聚焦到“單點突破”是更有效的。最熟悉的例子莫過于小米手機創(chuàng)業(yè)的“三個一”策略，即選擇一個客戶群體，做一個產品，采用一種營銷渠道。
二是靠過硬的產品。很多公司把新產品發(fā)展不理想歸因為競爭對手品牌太知名和強大，或者在客戶頭腦中太難找到并樹立自己的定位，這并未抓住事情的本質。新業(yè)務發(fā)展受阻最根本的在于自己的產品不過硬。很多時候企業(yè)為了急于開發(fā)各種新產品、市場拓展和產品交付，但忽視了質量，造成質量不過硬，故障及缺陷不斷，產品不穩(wěn)定，導致新業(yè)務缺乏成功的基礎，這方面的例子可謂不勝枚舉。還有就是企業(yè)未推出具有充分競爭力的產品或者未針對細分市場開發(fā)差異性優(yōu)勢的產品，市場遲遲打不開局面，究其原因在于企業(yè)缺乏有效的新產品開發(fā)策略和充分的技術積累，這恰恰是企業(yè)要花大力氣抓的兩個問題。深圳宇龍通信曾經是做尋呼機，一開始轉型做手機時市場上什么好賣就跟風做什么，手機質量也不穩(wěn)定，一度陷入企業(yè)倒閉的邊緣。后來通過聚焦于“雙模雙待”手機，推出更適合中國消費者的操作應用，終于在手機市場殺出了一條血路。
很多公司擔心在新業(yè)務領域客戶已經被幾家領先的競爭對手“占領了心智”，要改變客戶的看法相當困難，客戶對新廠家的產品不相信，不會嘗試購買。企業(yè)希望通過借助“新定位”和大力的品牌宣傳來解決這一難題，而事實上效果不理想，因為在客戶越來越理性和挑剔的信息化時代，“定位”和品牌名稱已經不是客戶購買的主要理由，客戶看重的是產品的整體體驗，尤其是核心的功能及性能，“產品為王”的時代早已來臨。蘋果手機、華為手機、三一起重機、方太蒸箱烤箱、老干媽辣椒醬、邁瑞彩超設備...行業(yè)上那些非常成功的新業(yè)務無不是主要靠過硬的產品取得的?？蛻魧π聫S家產品的信任度是一個培養(yǎng)的過程，關鍵還是要產品好，“產品會說話”，通過口碑傳播改變客戶的看法。方太十年前就開始做熱水器，還專門設立一個品牌，投入大量資金用于新品牌營銷，但收效甚微，后來分析發(fā)現(xiàn)根本原因是產品質量問題和技術不過硬。三年多前，把新品牌撤銷了，營銷投入減少了，但抓好質量，技術也跟上來了，目前熱水器業(yè)務發(fā)展勢頭良好。
三是靠人才、機制和體系。規(guī)劃也好，過硬的產品及技術也好，根本在于人才，尤其是領軍人才和核心技術人才。新業(yè)務領域的帶頭人應該是復合性的業(yè)務人才，應具備一定的產品及技術背景，如果同時是技術專家更好，但要避免讓不懂或不關注業(yè)務的技術專家作為領頭人。方太熱水器業(yè)務一開始就從外面挖了位技術專家來領頭，這位老兄只熱衷于自己擅長的技術路線，對細分市場和客戶需求不以為然，導致新業(yè)務進展緩慢。
相對于已有業(yè)務，新業(yè)務領域更需要經營的自主性和團隊的能動性，所以公司對新業(yè)務團隊要充分授權，不應過多考慮資源共享，采用強產品線或產品事業(yè)部的機制是比較合適的。在激勵上不能僅僅看重當期業(yè)績，應注重長遠，與其它業(yè)務領域做好平衡。
有些公司認為新業(yè)務領域需要相對靈活，所以管理體系的要求可以弱化，這是錯誤的。與二十多年前一些領域抓機會的粗放式模式不同，現(xiàn)在企業(yè)進入的新業(yè)務領域均面臨“正規(guī)軍”，需要“陣地化”作戰(zhàn)，靠“游擊隊”的打法早就不行了，需要在專業(yè)化管理體系的指導下系統(tǒng)化運行。作為一套卓越產品經營管理模式的IPD體系，無疑可以在企業(yè)新業(yè)務發(fā)展中發(fā)揮突出的推動作用。漢捷咨詢的不少客戶，如方太、士蘭微、中集集團、英威騰科技等，正是借助IPD體系有力推動了新業(yè)務的成長。
對于企業(yè)來說，新業(yè)務發(fā)展是一個長期努力的過程，不管是規(guī)劃、產品，還是人才、機制和體系，都需要不斷探索、優(yōu)化和調整，不會一帆風順，所以，還需要企業(yè)對新業(yè)務領域堅定信念，保持耐心，不要輕言放棄！