很多企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展，紛紛向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍。過去，不少企業(yè)選擇多角化戰(zhàn)略，即非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但進(jìn)入陌生領(lǐng)域后成功的概率非常低。當(dāng)前，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)企業(yè)更傾向于選擇多元化戰(zhàn)略，但由于市場競爭的加劇，新業(yè)務(wù)發(fā)展往往很不理想，如新業(yè)務(wù)成長緩慢，無法實現(xiàn)盈利，在細(xì)分行業(yè)里排名很低等，客戶基本上不承認(rèn)企業(yè)在該領(lǐng)域是一個“玩家”。

按照中國經(jīng)典觀點，要成事的話“天時、地利、人和”缺一不可。遺憾的是，企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，這三者都顯得缺乏。

從市場機會來說，雖然總體來說有客戶需求，但是大多數(shù)情況下最好的市場時機已錯過，客戶可選擇的供應(yīng)商太多，而且已經(jīng)形成了幾家強勢的品牌。如果依據(jù)“定位理論”，客戶的心智已經(jīng)被行業(yè)TOP3-5的品牌牢牢占領(lǐng)，新進(jìn)入者非常難以改變客戶的心智。美的集團(tuán)曾經(jīng)舉巨資進(jìn)軍客車領(lǐng)域，其實從技術(shù)上與美的已有產(chǎn)品在很多方面是相關(guān)的，如外觀設(shè)計、空調(diào)系統(tǒng)、框架結(jié)構(gòu)等，但主流市場已經(jīng)被宇通、金龍等少數(shù)幾家占領(lǐng)，美的最終只得放棄客車業(yè)務(wù)。

企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭力肯定是相對較弱的。產(chǎn)品功能、性能、質(zhì)量、覆蓋度等方面與領(lǐng)先者相比劣勢明顯，有些企業(yè)通過創(chuàng)新推出了一些功能新穎的產(chǎn)品來吸引客戶，但客戶更關(guān)注的是核心功能及性能指標(biāo)怎么樣。究其原因，還是背后缺乏技術(shù)的積累和應(yīng)用，質(zhì)量及可靠性方面不過關(guān)，投入的資源有限。另外，因為業(yè)務(wù)規(guī)模上不來，無法形成規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)商服務(wù)不到位，在產(chǎn)品成本和交付上也處于不利的地位。漢捷咨詢顧問曾到浙江愛仕達(dá)公司調(diào)研，愛仕達(dá)以炊具起家和主打，后來拓展到電壓力鍋等小家電領(lǐng)域，多年下來一直虧損，銷售規(guī)模八千萬左右，不僅在公司業(yè)務(wù)份額中占的比重很小，在整個小家電行業(yè)中更是不足一提。

在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“人和”方面也是容易出問題的。一開始從事新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊有新鮮感和創(chuàng)業(yè)勁頭，隨著新業(yè)務(wù)發(fā)展受阻，大家的熱情慢慢降了下來，加上許多方面需要利用公司的平臺資源，而相關(guān)部門協(xié)調(diào)困難，對新業(yè)務(wù)支持不夠，大家更是感到郁悶。許多公司員工的激勵主要與各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績掛鉤，造成優(yōu)秀人才不愿到新業(yè)務(wù)部門，已有人員工作不安心，甚至想方設(shè)法回到原來的部門。反觀那些領(lǐng)先的競爭對手，由于該領(lǐng)域在公司是核心業(yè)務(wù)，業(yè)績突出，大家自然是士氣高漲。

那么，企業(yè)如何才能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功？漢捷咨詢經(jīng)過很多成功和失敗的案例研究，認(rèn)為主要要靠三個方面。

?一是靠精心的規(guī)劃。企業(yè)既然選擇了新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相信在戰(zhàn)略上已經(jīng)做過充分的思考，但更重要的是在戰(zhàn)術(shù)上的精心策劃。面對不夠熟悉的市場和眾多領(lǐng)先的競爭對手，靠一味的“猛打猛沖”和“狂轟爛炸”是無法湊效的，真正有效的辦法是通過細(xì)分切入，充分聚焦，并“精確制導(dǎo)”。但如何細(xì)分，選擇什么目標(biāo)市場，提供何種針對性的產(chǎn)品，采用怎么樣的針對性營銷策略，這恰恰是企業(yè)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊需要凈下心來細(xì)致分析和謀劃的。眾所周知，華為的發(fā)展史就是新業(yè)務(wù)不斷取得成功的歷程，尤其在手機領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為突出，而成功背后是華為高深的業(yè)務(wù)規(guī)劃水平。漢捷的很多咨詢客戶也是依靠周密的規(guī)劃在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了成功，如中集集團(tuán)的登機橋業(yè)務(wù)、士蘭微電子的LED照明芯片業(yè)務(wù)、陽光電源的電驅(qū)動器業(yè)務(wù)、科達(dá)科技的視頻會議業(yè)務(wù)等。其實，當(dāng)企業(yè)在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入資源很有限時，聚焦到“單點突破”是更有效的。最熟悉的例子莫過于小米手機創(chuàng)業(yè)的“三個一”策略，即選擇一個客戶群體，做一個產(chǎn)品，采用一種營銷渠道。

二是靠過硬的產(chǎn)品。很多公司把新產(chǎn)品發(fā)展不理想歸因為競爭對手品牌太知名和強大，或者在客戶頭腦中太難找到并樹立自己的定位，這并未抓住事情的本質(zhì)。新業(yè)務(wù)發(fā)展受阻最根本的在于自己的產(chǎn)品不過硬。很多時候企業(yè)為了急于開發(fā)各種新產(chǎn)品、市場拓展和產(chǎn)品交付，但忽視了質(zhì)量，造成質(zhì)量不過硬，故障及缺陷不斷，產(chǎn)品不穩(wěn)定，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)缺乏成功的基礎(chǔ)，這方面的例子可謂不勝枚舉。還有就是企業(yè)未推出具有充分競爭力的產(chǎn)品或者未針對細(xì)分市場開發(fā)差異性優(yōu)勢的產(chǎn)品，市場遲遲打不開局面，究其原因在于企業(yè)缺乏有效的新產(chǎn)品開發(fā)策略和充分的技術(shù)積累，這恰恰是企業(yè)要花大力氣抓的兩個問題。深圳宇龍通信曾經(jīng)是做尋呼機，一開始轉(zhuǎn)型做手機時市場上什么好賣就跟風(fēng)做什么，手機質(zhì)量也不穩(wěn)定，一度陷入企業(yè)倒閉的邊緣。后來通過聚焦于“雙模雙待”手機，推出更適合中國消費者的操作應(yīng)用，終于在手機市場殺出了一條血路。

很多公司擔(dān)心在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域客戶已經(jīng)被幾家領(lǐng)先的競爭對手“占領(lǐng)了心智”，要改變客戶的看法相當(dāng)困難，客戶對新廠家的產(chǎn)品不相信，不會嘗試購買。企業(yè)希望通過借助“新定位”和大力的品牌宣傳來解決這一難題，而事實上效果不理想，因為在客戶越來越理性和挑剔的信息化時代，“定位”和品牌名稱已經(jīng)不是客戶購買的主要理由，客戶看重的是產(chǎn)品的整體體驗，尤其是核心的功能及性能，“產(chǎn)品為王”的時代早已來臨。蘋果手機、華為手機、三一起重機、方太蒸箱烤箱、老干媽辣椒醬、邁瑞彩超設(shè)備...行業(yè)上那些非常成功的新業(yè)務(wù)無不是主要靠過硬的產(chǎn)品取得的。客戶對新廠家產(chǎn)品的信任度是一個培養(yǎng)的過程，關(guān)鍵還是要產(chǎn)品好，“產(chǎn)品會說話”，通過口碑傳播改變客戶的看法。方太十年前就開始做熱水器，還專門設(shè)立一個品牌，投入大量資金用于新品牌營銷，但收效甚微，后來分析發(fā)現(xiàn)根本原因是產(chǎn)品質(zhì)量問題和技術(shù)不過硬。三年多前，把新品牌撤銷了，營銷投入減少了，但抓好質(zhì)量，技術(shù)也跟上來了，目前熱水器業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好。

三是靠人才、機制和體系。規(guī)劃也好，過硬的產(chǎn)品及技術(shù)也好，根本在于人才，尤其是領(lǐng)軍人才和核心技術(shù)人才。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的帶頭人應(yīng)該是復(fù)合性的業(yè)務(wù)人才，應(yīng)具備一定的產(chǎn)品及技術(shù)背景，如果同時是技術(shù)專家更好，但要避免讓不懂或不關(guān)注業(yè)務(wù)的技術(shù)專家作為領(lǐng)頭人。方太熱水器業(yè)務(wù)一開始就從外面挖了位技術(shù)專家來領(lǐng)頭，這位老兄只熱衷于自己擅長的技術(shù)路線，對細(xì)分市場和客戶需求不以為然，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。
相對于已有業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域更需要經(jīng)營的自主性和團(tuán)隊的能動性，所以公司對新業(yè)務(wù)團(tuán)隊要充分授權(quán)，不應(yīng)過多考慮資源共享，采用強產(chǎn)品線或產(chǎn)品事業(yè)部的機制是比較合適的。在激勵上不能僅僅看重當(dāng)期業(yè)績，應(yīng)注重長遠(yuǎn)，與其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域做好平衡。

有些公司認(rèn)為新業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要相對靈活，所以管理體系的要求可以弱化，這是錯誤的。與二十多年前一些領(lǐng)域抓機會的粗放式模式不同，現(xiàn)在企業(yè)進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域均面臨“正規(guī)軍”，需要“陣地化”作戰(zhàn)，靠“游擊隊”的打法早就不行了，需要在專業(yè)化管理體系的指導(dǎo)下系統(tǒng)化運行。作為一套卓越產(chǎn)品經(jīng)營管理模式的IPD體系，無疑可以在企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)揮突出的推動作用。漢捷咨詢的不少客戶，如方太、士蘭微、中集集團(tuán)、英威騰科技等，正是借助IPD體系有力推動了新業(yè)務(wù)的成長。

對于企業(yè)來說，新業(yè)務(wù)發(fā)展是一個長期努力的過程，不管是規(guī)劃、產(chǎn)品，還是人才、機制和體系，都需要不斷探索、優(yōu)化和調(diào)整，不會一帆風(fēng)順，所以，還需要企業(yè)對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域堅定信念，保持耐心，不要輕言放棄！