當(dāng)前很多中國企業(yè)的公司戰(zhàn)略越來越淪為表面文章：使命、愿景貌似宏大，實則空洞；業(yè)務(wù)選擇只憑一廂情愿，無非將現(xiàn)有業(yè)務(wù)歸歸類、分分層，或面向新的大好機遇準(zhǔn)備舉資進軍；目標(biāo)確定得既頗具挑戰(zhàn)性，又進行了分業(yè)務(wù)和逐年的分解；業(yè)務(wù)布局往往缺乏聚焦，未突出重點；總是在做加法，沒有意識和勇氣做減法；各功能領(lǐng)域羅列一些所謂的戰(zhàn)略措施或行動事項......這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃文件從制定出來后一般就被束之高閣，因為大家都知道只是把大家了解的東西做了一些整理，對實際工作并沒有什么指導(dǎo)意義，還是臨時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化采取行動更為實際，當(dāng)然戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的宏偉目標(biāo)往往也是逐年落空，漸漸成為遙遠的回憶。

比如，一家通信設(shè)備企業(yè)多年前制定了5年戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)是5年后突破百億，認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域還有很大的增長空間，海外業(yè)務(wù)前景廣闊，增值服務(wù)是未來的新增長點。董事長在戰(zhàn)略動員會上發(fā)表了“兵馬未動，糧草先行”的報告，大家斗志昂揚。但7年多過去了，公司現(xiàn)在就十億出頭，只比戰(zhàn)略規(guī)劃制定時增長30%。

又如，一家科技公司先是聘請國內(nèi)一家咨詢公司幫助制定“十二五戰(zhàn)略規(guī)劃”，做得象是官樣文章，上下均不滿意。制定“十三五規(guī)劃”時聘請了一家國際著名咨詢機構(gòu)，把公司業(yè)務(wù)劃分為5個板塊，然后大量篇幅是競爭對手的數(shù)據(jù)和信息（分析很少，而且這些數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該作為附件）和各板塊的波士頓矩陣分析，再加上從各部門匯總所謂的研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略等，通篇看不到客戶需求分析和洞察，也不知道如何在不同市場與競爭對手競爭。

那企業(yè)如何才能制定行之有效的戰(zhàn)略規(guī)劃？根據(jù)戰(zhàn)略“金字塔”和漢捷咨詢的實踐，我們認為應(yīng)從公司層面、業(yè)務(wù)層面展開戰(zhàn)略規(guī)劃公司，形成聯(lián)動機制，而業(yè)務(wù)層面重點應(yīng)放在產(chǎn)品線層面（因為當(dāng)前是“產(chǎn)品為王”的商業(yè)環(huán)境），所以如何從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略是其中的關(guān)鍵，如下圖：

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從公司層面戰(zhàn)略來說，除了明確使命、愿景（長遠方向及理想、基本價值追求和競爭定位）外，主要任務(wù)是進行業(yè)務(wù)（尤其產(chǎn)品線）組合決策、確定面向未來的投資順序及策略（通常稱為核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層業(yè)務(wù)規(guī)劃）、品牌戰(zhàn)略（對新業(yè)務(wù)進行品牌延伸，還是建立新品牌）。產(chǎn)品線層面戰(zhàn)略同樣需要明確產(chǎn)品線使命及愿景，并重點制定競爭戰(zhàn)略或面向競爭的戰(zhàn)術(shù)（價值定位及戰(zhàn)略控制點）、形成業(yè)務(wù)六要素（產(chǎn)品、價格、渠道、營銷、服務(wù)、供應(yīng)鏈）的戰(zhàn)略措施及行動方案、制定新產(chǎn)品規(guī)劃（產(chǎn)品創(chuàng)新時代，新產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，而不是按傳統(tǒng)方式納入功能領(lǐng)域規(guī)劃）。產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃需要承接公司戰(zhàn)略的定位和要求，而公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合決策和投資策略需要依據(jù)產(chǎn)品線層面的市場及競爭分析。在兩個層面戰(zhàn)略規(guī)劃工作的互動過程中，根據(jù)聚集的原則，明確公司核心業(yè)務(wù)并圍繞核心擴張的戰(zhàn)略路徑，澄清對新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略判斷并配置資源，同時形成了各產(chǎn)品線前瞻性、有效的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃（戰(zhàn)略規(guī)劃方案）和產(chǎn)品規(guī)劃，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正能落到實地。

不管是公司層面還是產(chǎn)品線層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實都是面向市場（需求和競爭）進行分析和洞察，經(jīng)過權(quán)衡選擇、謀劃定位，并最終形成整體行動方案的過程，所以這一過程在IPD體系中被稱作為市場管理（MM，Market Management）過程，相應(yīng)的采用市場管理（MM）的方法開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

在IPD模式下，市場管理（MM）定義為是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。

具體應(yīng)用時，需要建立市場管理（MM）流程，指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃運行。這是一個六步驟的流程，如下圖：

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在十多年的咨詢實踐中，漢捷咨詢按照市場管理（MM）的方法和流程，幫助方太、VIVO手機、英威騰科技、中集集團、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號軟件、勝軟科技、歐帝爾照明、金卡科技等五十多家企業(yè)制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，實現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略的有效聯(lián)接并實施落地。