基于IPD的新產(chǎn)品開發(fā)管理設(shè)計

發(fā)布日期:
2017-06-23

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文章摘要:

集成產(chǎn)品開發(fā),是成功科技型公司普遍采用的新產(chǎn)品開發(fā)成功管理模式,首先在中國華為技術(shù)公司得到推廣并取得卓越成效,此后步步高OPPO和VIVO、宇通客車、中興通訊等公司也引入了此管理模式。

IPD核心思想是:新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為、基于市場進行創(chuàng)新、跨部門聯(lián)合團隊、并行結(jié)構(gòu)化流程、異步開發(fā)、技術(shù)重用。

IPD變革項目涉及到公司文化重整、產(chǎn)品重整、組織結(jié)構(gòu)重整、績效管理模式重整,因此是公司“一把手”工程。

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一、企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理模式發(fā)展

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? ? ? ?1.? ?單打獨斗的發(fā)明創(chuàng)造階段

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在這個階段,產(chǎn)品開發(fā)管理方法為:“把一群聰明的人放在一個與世隔絕的房子里,給他們足夠的錢,并提出了希望?!逼髽I(yè)管理者通過提供智慧、資金、設(shè)備和時間的合理組合來追求既定的想法,讓科學(xué)家和工程師們能夠獨立地創(chuàng)造新產(chǎn)品和新工藝,并使其轉(zhuǎn)化成收入、收益和市場份額。

早在18世紀(jì)60年代,工業(yè)革命在英國發(fā)源。經(jīng)過200多年工業(yè)革命的洗禮,西方國家尤其是美國在技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)方面已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他國家。

但早期的新產(chǎn)品開發(fā)主要集中于發(fā)明上,包括新的消費類產(chǎn)品的發(fā)明,如愛迪生發(fā)明了電燈,或者發(fā)明新型的生產(chǎn)設(shè)備,用于提高生產(chǎn)效率。

這是第一階段研發(fā)管理,這階段往往存在研發(fā)產(chǎn)品與市場方面脫節(jié)的現(xiàn)象,研發(fā)人員憑直覺做產(chǎn)品,他們往往脫離市場范圍來決定基礎(chǔ)開發(fā)工作做什么、什么時候做、誰來做以及為什么做。第一階段研發(fā)管理,經(jīng)營管理者往往脫離研發(fā),有時甚至根本不知道基礎(chǔ)研究正在做什么,對他們來說研發(fā)就是一個黑箱子。

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2.??研發(fā)部門與其他部門串行協(xié)同作戰(zhàn)階段

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60年代初期到80年代末,為第二階段。

第二階段研發(fā)管理主要特征與工具手段為:項目管理,但往往是研發(fā)人員組成的項目管理團隊。這個階段國際項目管理協(xié)會(IPMA,1965)和美國項目管理委員會(PMI,1969)均宣告成立。

此階段新產(chǎn)品開發(fā)項目往往是由研發(fā)部門相關(guān)人員組成項目團隊,由這個團隊試圖負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)項目的市場成功,企業(yè)大多數(shù)人包括公司領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)認為:新產(chǎn)品開發(fā)項目成與敗均由研發(fā)部門決定。

以項目為基礎(chǔ),并實行研發(fā)戰(zhàn)略框架管理,將公司的業(yè)務(wù)部門或公司領(lǐng)導(dǎo)作為研發(fā)專業(yè)人員的“外部客戶”,力圖增強業(yè)務(wù)部門與研發(fā)管理之間的溝通。

這種拋過墻式的研發(fā)管理模式,通過串行過程,實現(xiàn)的從市場、研發(fā)、試產(chǎn)與生產(chǎn)、測試、銷售再到服務(wù)的串行工作方式。項目管理往往是在研發(fā)體系內(nèi)進行實踐,把新產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作僅僅是研發(fā)部門的事情,由于在新產(chǎn)品開發(fā)項目管理上,各部門目標(biāo)不一致,公司內(nèi)部各部門溝通協(xié)助困難。

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3. ? 跨部門聯(lián)合團隊工作機制階段

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在西方發(fā)達國家,從20世紀(jì)80年代末至今,為第三階段。

第三階段研發(fā)管理主要特征為:尋求創(chuàng)建一種跨部門、甚至跨公司的戰(zhàn)略平衡的研發(fā)組合,這種研發(fā)組合由產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理以合作伙伴的方式確定。從以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)換到以客戶導(dǎo)向;以質(zhì)量、成本、交期管理模式轉(zhuǎn)換到質(zhì)量、成本、交期與產(chǎn)品最終在市場上成功為標(biāo)志。

從管理的特點上來看,市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺、跨部門團隊、矩陣式管理為第三階段研發(fā)管理主要特征。

在產(chǎn)品開發(fā)團隊中,業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門在產(chǎn)品開發(fā)團隊中合作開發(fā),形成聯(lián)合團隊,提高了產(chǎn)品開發(fā)市場成功的可能性。

這階段研發(fā)管理采用業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審分離管理手段,讓企業(yè)高層管理者參與研發(fā)管理行為,從項目的投資與公司整體決策進行控制。

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二、IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))誕生

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PACE模型----IBM成功實踐----華為技術(shù)公司成功實踐-----中國大量其它企業(yè)成功實踐(步步高OPPOVIVO、方太電器、宇通客車、中興通訊等)。

1986年,邁克爾?E?麥克哥拉斯提出了PACEProduct And Cycle Excellence)研發(fā)模式,后來,IBM公司于1994年左右,在PACE的基礎(chǔ)上提出了IPDIntegrated? Product Development?集成新產(chǎn)品開發(fā))模式,在研發(fā)管理的體系性和實踐性方面提升到了一個新的水平。

IBM公司在1993年前后,也在研發(fā)方面遇到了巨大的麻煩,成為公司巨額虧損的主要原因之一,后來,IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下,實施IPD,取得了巨大成功,顯著縮減了產(chǎn)品上市時間和研發(fā)費用。

據(jù)華為公司早期員工回憶:1999年之前,公司做研發(fā)的時候,華為既沒有嚴格的產(chǎn)品工程概念,也沒有科學(xué)的流程與制度,一個項目能否取得成功,主要靠項目經(jīng)理和運氣。

正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來不確定性,華為公司在1999年引入IBM顧問。

據(jù)早期參與過華為IPD變革人士介紹,華為的IPD從大的方面來說,經(jīng)過了兩個階段。

第一階段從1998年初開始,稱之為自主引入階段。當(dāng)時,任總從IBM帶了相關(guān)的IPD資料,華為開始自己摸索實施IPD,組織了項目組(主要由一批MBA構(gòu)成),參考IBM開發(fā)項目的方式,經(jīng)過他們自己研討拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案,并進行了推廣實施。但這次IPD通過變革效果并不像人們預(yù)期的那樣,基本上是一次失敗的嘗試。

第二階段,IBM咨詢進入。華為公司高層經(jīng)過分析,決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。

IPD給華為公司帶來的收益是舉世矚目的,2016年營收5200億人民幣。

2002年,方太公司啟動IPD咨詢,由當(dāng)時的幾億元到201680億元。

2008年,步步高音樂手機引入IPD咨詢,由當(dāng)時的20億元到2016年的超千億元營收。

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三、IPD核心思想

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IPD的核心思想:新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為、基于市場進行創(chuàng)新、跨部門聯(lián)合團隊、并行結(jié)構(gòu)化流程、異步開發(fā)、技術(shù)重用。

1)產(chǎn)品研發(fā)是投資行為。

我們習(xí)慣于從技術(shù)的角度來看產(chǎn)品研發(fā),IPD則提醒我們首先要從投資的角度看待產(chǎn)品研發(fā),強調(diào)用投資的理念和方法來管理產(chǎn)品研發(fā),主要包括對產(chǎn)品研發(fā)進行投資組合分析和管理,以及在產(chǎn)品研發(fā)過程中進行投資決策評審,要關(guān)注投入多少,能為我們帶來多少收益。

IPMT對來自于PDT團隊的業(yè)務(wù)計劃進行決策評審,以決定是否進入下個階段,對進入到公司的項目起到過濾作用。

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基于IPD的新產(chǎn)品開發(fā)管理設(shè)計

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2)基于市場的創(chuàng)新。

IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新要以市場為基礎(chǔ),即在充分的市場分析及規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。在產(chǎn)品研發(fā)之前,要實施市場管理流程,充分開展需求分析、競爭分析、市場定位等市場管理活動;在產(chǎn)品研發(fā)過程中,要正確定義市場需求和產(chǎn)品概念,貫徹以客戶為中心的設(shè)計。

$APPEALS為收集、分析、定義客戶需求提供了有力工具。

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3)基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略。

在開發(fā)整個系列的眾多產(chǎn)品時,應(yīng)該在共同的產(chǎn)品平臺基礎(chǔ)上進行開發(fā),進一步可以按照解決方案、產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、關(guān)鍵技術(shù)要素進行業(yè)務(wù)分層、分時的異步開發(fā),在不犧牲差異性的前提下盡可能地實現(xiàn)模塊/組件和關(guān)鍵技術(shù)的重用,應(yīng)用公共構(gòu)件模塊(CBB),發(fā)揮平臺的杠桿作用,從而“多快好省”地開發(fā)產(chǎn)品。

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4)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)相分離。

在異步開發(fā)模式中,很重要的一點是技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)實現(xiàn)分離,具體來說,就是關(guān)鍵的技術(shù)和技術(shù)平臺要在產(chǎn)品研發(fā)之前由專門的團隊開發(fā)出來,并能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化,這樣可以大大減少產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)風(fēng)險,縮短產(chǎn)品研發(fā)周期,而且有利于技術(shù)的突破和進步。

5)跨部門協(xié)同。

由于部門之間的功能化壁壘,加之產(chǎn)品研發(fā)的復(fù)雜性和對速度的要求,依靠部門之間分工協(xié)作已經(jīng)難以保障產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量和速度,所以要成立跨部門團隊來負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的決策、規(guī)劃和實施,依據(jù)跨部門流程,通過協(xié)同的方式來開展工作,確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。

新產(chǎn)品開發(fā)團隊是由營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、財務(wù)等共同組建聯(lián)合團隊,對新產(chǎn)品市場成功負責(zé)。

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6)結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程。

產(chǎn)品研發(fā)活動是可規(guī)范的、可管理的。為了能管理龐大而復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)活動,必須建立結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的開發(fā)流程,并在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡,在保障產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和效率的同時,并不會約束創(chuàng)新。而且產(chǎn)品研發(fā)的各項技術(shù)活動和功能活動應(yīng)盡量并行作業(yè),一開始各方面的人員就參與進來,以縮短開發(fā)周期,保證質(zhì)量。

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7)產(chǎn)品線與資源線并重?。

矩陣結(jié)構(gòu)的組織應(yīng)該是科技型企業(yè)較理想的選擇,或是組織結(jié)構(gòu)演變的方向。在一個矩陣結(jié)構(gòu)的組織中,產(chǎn)品線負責(zé)產(chǎn)品經(jīng)營、市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品包開發(fā)、生命周期管理等;資源線構(gòu)成能力中心,負責(zé)人力資源建設(shè)、專業(yè)技術(shù)設(shè)計、知識經(jīng)驗積累、技術(shù)開發(fā)和CBB建設(shè)等。產(chǎn)品線是企業(yè)發(fā)展的動力,資源線是對產(chǎn)品線的必需的有力支撐,只有二條線并重,才能持續(xù)提升產(chǎn)品開發(fā)的能力。如:有了資源線的技術(shù)開發(fā)和CBB建設(shè),才能保證產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離,提高開發(fā)效率。?

8)職業(yè)化的人力梯隊建設(shè)?

  研發(fā)隊伍建設(shè)需要建立技術(shù)人才的發(fā)展晉升通道,避免技術(shù)專才都去擠管理通道,都要?當(dāng)官,結(jié)果有些企業(yè)為了搞平衡,設(shè)了很多經(jīng)理、副經(jīng)理,其實都不是真正的管理者,不利于管理。?

IPD模式下,企業(yè)還需要一批新型人才,如:系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等,?還需要建立相應(yīng)的機制才能培養(yǎng)出所需要的人才,如:評價與激勵機制、資源池計劃、?新員工培養(yǎng)機制等。?

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四、企業(yè)推行IPD,“一把手”工程

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IPD變革項目涉及到公司文化重整、產(chǎn)品重整、組織結(jié)構(gòu)重整、績效管理模式重整,因此是“一把手”工程,一把手理解IPD、實施IPD、強調(diào)IPD,并在咨詢過程中敢于旗幟鮮明地“砍人”是變革項目成功的關(guān)鍵。

IPD變革不是頭腦發(fā)熱的“簡單式脈動運動”,而是“企業(yè)一把手”清晰勾畫了美好未來之路上,堅定不移推行組織向更高績效前行的變革活動。在這場關(guān)系企業(yè)命運的變革之中,舵手不是研發(fā)副總、不是外部顧問,而是公司不折不扣的“變革領(lǐng)袖—CEO”。

一把手重視IPD變革,就要花時間去學(xué)習(xí)、了解它。我建議甲方公司的一把手要參加業(yè)界的IPD公開課。

作為公司一把手,他/她要強調(diào):“公司以后要用這套理念與方法經(jīng)營與管理公司,任何員工都必須學(xué)習(xí)它,了解它,使用它。讓考試不合格者下崗,不換思想就換位置”等。與一把手相關(guān)的模塊,如業(yè)務(wù)決策評審管理模塊,必須要認真、全神貫注地聽顧問講解,并在工作中實施,為公司其他職員做好表率。

在咨詢項目過程中如發(fā)現(xiàn)有甲方公司(企業(yè))個別管理者不贊成、不參與、不支持IPD變革,一把手要有勇氣將其“換位置”。

一把手有勇氣,才能將IPD在公司落地。


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