最近在與供應(yīng)鏈領(lǐng)域的幾位高層人士交流時，原華為終端公司供應(yīng)鏈管理的負(fù)責(zé)人劉總認(rèn)為：企業(yè)最重要的流程改造就是IPD！我聽后有點意外，因為照理說，誰負(fù)責(zé)哪塊工作往往傾向于認(rèn)為自己從事的工作是最重要的，而劉總毫不猶豫認(rèn)為IPD最重要，我在佩服劉總見識的同時，也可想象到IPD對華為終端業(yè)務(wù)（主要是華為手機和榮耀手機業(yè)務(wù)）的成功的確帶來了巨大的推動作用。另外，我對劉總的觀點稍加補充：企業(yè)最重要的組織及流程改造，就是IPD。因為推行IPD不僅要對流程進(jìn)行重組，還需要對組織進(jìn)行變革，實現(xiàn)“兩條腿走路”，漢捷咨詢一般認(rèn)為組織變革更首要一些。

回想多年前與北京一家通信企業(yè)總裁交流，他提到他們與華為公司有些合作，有次見到華為公司副總裁張云飛（在華為曾被譽為“研發(fā)猛將”，曾負(fù)責(zé)早期主力產(chǎn)品C&C08交換機的軟件系統(tǒng)開發(fā)）。在聊到華為管理時，張總說：“華為實施了很多管理變革，但真正帶來巨大作用的就是IPD變革!”。說起來，我經(jīng)歷了華為不少管理變革，曾負(fù)責(zé)主導(dǎo)實施了經(jīng)營計劃模式轉(zhuǎn)變、ERP體系建設(shè)、業(yè)務(wù)流程重整（BPR），也作為主要負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)了IT全面建設(shè)、IPD導(dǎo)入、全球財務(wù)管理體系建設(shè)，離開華為之后的十來年間領(lǐng)導(dǎo)漢捷咨詢團(tuán)隊幫助國內(nèi)VIVO手機公司、方太廚電、中集集團(tuán)、士蘭微電子、陽光電源、英威騰科技等大量企業(yè)成功實施IPD體系，也深刻感受到IPD成功實施對于企業(yè)的重大意義。

任何的管理變革（包括組織及流程變革）都是為企業(yè)業(yè)務(wù)成功服務(wù)的，而在各業(yè)務(wù)要素（產(chǎn)品、價格、渠道、推廣、交付、服務(wù)）中產(chǎn)品越來越起到主導(dǎo)作用，所以，在“產(chǎn)品為王”的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)如何圍繞產(chǎn)品這一核心要素構(gòu)建經(jīng)營管理體系成為重中之重。另一方面，隨著客戶需求迅速變化、競爭加劇和技術(shù)日新月異，業(yè)務(wù)持續(xù)成功越來越依靠企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，“產(chǎn)品創(chuàng)新制勝”的時代特征愈發(fā)突出，產(chǎn)品及技術(shù)研發(fā)成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。作為業(yè)界領(lǐng)先的、集成的產(chǎn)品經(jīng)營和研發(fā)管理體系，IPD首先幫助企業(yè)建立市場導(dǎo)向、跨部門協(xié)同、平臺化的研發(fā)管理體系，確保企業(yè)不斷推出具有競爭力的產(chǎn)品，再進(jìn)一步推動企業(yè)構(gòu)建以產(chǎn)品為核心的、打通業(yè)務(wù)全過程、整合業(yè)務(wù)全要素的產(chǎn)品線經(jīng)營管理模式，持續(xù)提升產(chǎn)品經(jīng)營能力，使企業(yè)在激烈競爭環(huán)境下處于不敗之地。

IPD組織變革從組織架構(gòu)的角度包括職能組織改造、跨部門團(tuán)隊運作兩個方面，兩個方面均涉及公司整體架構(gòu)調(diào)整、各部門組織設(shè)計，變革目標(biāo)是構(gòu)建以產(chǎn)品線為主線橫向打通、經(jīng)營責(zé)任驅(qū)動、跨部門協(xié)同作戰(zhàn)、專業(yè)能力支撐的組織模式，大幅度提升企業(yè)整體組織運行的效率和效果。如下示意圖：

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IPD流程變革涵蓋了產(chǎn)品全生命周期的三個階段，即前端的規(guī)劃及需求過程、中間的研發(fā)過程、后端的生命周期管理過程。這么多流程的構(gòu)建或改造是一個長期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)投入必要的資源，扎實推進(jìn)。如下圖：

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IPD組織變革和IPD流程變革不是割裂的，而是密切配合的。企業(yè)實施IPD需要掌控兩者相輔相成的關(guān)系，通過3-5年時間將IPD體系全面實施落地，后續(xù)不斷優(yōu)化和完善，從而構(gòu)建企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)管理體系，確保業(yè)務(wù)持續(xù)成功和發(fā)展!