若要解決某個研發(fā)管理實踐中的問題，就需要準確、客觀的了解該問題的實質(zhì)：可以說，對問題理解得正確與否，直接決定了解決方案的有效性。每個企業(yè)的研發(fā)問題，即使表面上看起來一模一樣，但實際上千人千面，并不能一概而論。
? ? ? ?就拿最普遍的項目延期問題為例，究其原因五花八門，有的公司管理松散、缺乏實質(zhì)性的獎懲措施，從上到下對延期情況見怪不怪；有的公司根本不曉得研發(fā)資源總體上能夠承擔(dān)多少項目，他們盡可能多的把研發(fā)工作塞入研發(fā)體系，認為“壓力越大、效率越高”，結(jié)果研發(fā)體系不堪重負、造成大范圍延期；也有的公司上馬了很多具有技術(shù)風(fēng)險的開發(fā)項目，事先并不了解“水有多深”，一旦技術(shù)問題不期而遇，盡管項目團隊使盡渾身解數(shù)，項目延期卻已成定局；其他林林總總的問題，這里就不再贅述。
? ? ? ?我們無從通過某一種手段去解決項目延期問題，原因是一把鑰匙開一把鎖：如果僅僅強調(diào)加強監(jiān)督、嚴格控制，對于“技術(shù)與產(chǎn)品未分離”、“項目任務(wù)負荷過重”的情況，顯然是沒有效果的，甚至適得其反。
? ? ? ?準確理解研發(fā)管理問題，并非輕而易舉的事情，盡管有很多標本和經(jīng)驗，但卻無法按圖索驥、循規(guī)蹈矩；這需要進行獨立而嚴謹?shù)乃伎?。日本著名的管理學(xué)家大前研一在《企業(yè)參謀》中談到，“只有對事物進行冷靜而透徹的分析，把人類的經(jīng)驗、感覺以及思考能力最有效的結(jié)合起來，從而形成某種思考形式，才能在面對任何全新而復(fù)雜的事物時，都能夠依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。”
? ? ? ?我們接下來透過一個研發(fā)管理咨詢的案例，來體會一下如何去逐步深入剖析問題，并最終找到恰當?shù)母倪M方案。
? ? ? ?案例公司的主要產(chǎn)品是日用小家電，待開發(fā)產(chǎn)品屬于公司的年度重點項目，但是項目進程卻無法令人滿意。項目完成后，項目經(jīng)理進行了下文的項目總結(jié)，比較細致和全面，而改進者需要從總結(jié)中挖掘問題和改進要點。
KJ156研發(fā)項目總結(jié)
? ? ? ?KJ156作為我司2015年度的重點研發(fā)產(chǎn)品，該項目的立項、實施和產(chǎn)品上市等工作都得到了公司各個部門的高度重視，然而項目整個完成過程卻沒有達到預(yù)期效果，主要出現(xiàn)了項目進度延期、產(chǎn)品上市后質(zhì)量不良等問題，同時也未能在市場上獲得廣泛認同?，F(xiàn)對本研發(fā)項目進行總結(jié)。
? ? ? ?整個項目計劃周期為5個半月，項目完成時進度延期1個月左右，進度偏差率為18.2%。產(chǎn)品上市后市場反響不如預(yù)期，出貨量從預(yù)計的50K降至20K。
? ? ? ?項目執(zhí)行過程具體如下表所示：
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? ? ? ?本研發(fā)項目存在的主要問題總結(jié)如下：
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? ? ? ?看了這份項目總結(jié)后，該項目的脈絡(luò)似乎已經(jīng)明確——又是一個“典型”的研發(fā)項目！這個項目的問題有很多，比如跨部門協(xié)同問題、項目計劃管控問題、供應(yīng)商管理問題、需求變更問題、技術(shù)風(fēng)險問題等等；至于改進建議嗎，可以有很多條，但一時又摸不著頭腦，總不能將這些問題一股腦的都進行解決吧——代價太大，周期太長，根本行不通！
? ? ? ?我們首先，需要一個有力的切入點——從該項目進度延期問題入手。上表中的數(shù)據(jù)并不直觀，稍作調(diào)整加工，就會發(fā)現(xiàn)更多細節(jié)。
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? ? ? ?在原表中增加了階段工期、階段工期偏差（各階段實際工期和計劃工期的偏差）、項目進度偏差（即累計的進度偏差）等數(shù)據(jù)列。再則，可以繪制階段工期分布圖，直觀的展現(xiàn)出項目具體情況。
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? ? ? ?原來并非每個階段都延期，而延期比較嚴重的樣機階段和中批量試產(chǎn)階段，貌似都指向了相似的主題，不過目前下結(jié)論還為時尚早。
? ? ? ?通過進一步的溝通，咨詢師從項目經(jīng)理那里獲知了幾點重要信息：
? ? ? ??? ??該項目團隊具有較好的管理基礎(chǔ)，團隊成員具有合作的經(jīng)驗，項目計劃制定時充分參考了以往的歷史數(shù)據(jù)；
? ? ? ??? ??該產(chǎn)品的設(shè)計方案沿用上一代，變化不大；主要變化就是該產(chǎn)品中使用了研究院研發(fā)的兩項新技術(shù)，因此設(shè)計階段比較順利；
? ? ? ??? ??從樣機到中批量試產(chǎn)的三個階段都有延期，其中小批量試產(chǎn)階段也不大順利，這一點從進度上面沒有體現(xiàn)出來，主要原因就是模具供應(yīng)商提供的模具質(zhì)量達不到要求，反復(fù)幾次拉鋸，搞得心力交瘁；
? ? ? ??? ??跨部門協(xié)作不暢、需求變更、項目骨干的人員變動等問題，令項目經(jīng)理非常不快，也耗費了很多精力去處理，不過總的來講，對項目進度影響有限，原因是這些都沒有發(fā)生在關(guān)鍵路徑上。
? ? ? ?終于發(fā)現(xiàn)盡管這個項目看起來問題“一大籮筐”，但最主要的問題并不分散，模具的質(zhì)量和交期拖了整個項目的后腿！那么，現(xiàn)在是否可以宣布這一重大發(fā)現(xiàn)，并給出改進建議：選擇/替換更為高質(zhì)量的模具供應(yīng)商，從而解決模具的質(zhì)量和交期問題，是該項目改進的要點。
? ? ? ?分析到這里，其實和正確結(jié)論還差最后的一步。既然問題出在模具供應(yīng)商，是否更換供應(yīng)商就可以解決問題呢？通過進一步提問，咨詢師了解到該供應(yīng)商已經(jīng)和公司保持了長期的業(yè)務(wù)合作，以往合作的項目大多比較順利，其能力毋庸置疑。
? ? ? ?這次合作出現(xiàn)問題，究其原因是該產(chǎn)品中使用了研究院的兩項新技術(shù)，而且這在其他產(chǎn)品上尚未獲得驗證，其不成熟性直接影響到模具的加工難度和交付質(zhì)量！將不成熟的技術(shù)引入到產(chǎn)品，才是導(dǎo)致該項目失利的根本原因！
? ? ? ?問題找到了，如何解決呢？項目經(jīng)理認為技術(shù)不成熟、模具供應(yīng)商達不到要求、項目周期緊張，這些都不是他所能夠控制的，面對這樣的情況，他也是無能為力。
? ? ? ?其實并不盡然。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理完全應(yīng)該在項目初期意識到技術(shù)不成熟將是項目面臨的主要風(fēng)險，對技術(shù)風(fēng)險進行詳細分析，并組織研究院同事、項目的技術(shù)負責(zé)人、工藝負責(zé)人和模具供方的技術(shù)負責(zé)人共同拿出解決方案，盡最大努力緩解技術(shù)風(fēng)險，這樣才能有利于項目后續(xù)工作開展。
? ? ? ?回顧整個案例分析過程，我們采用了根源分析、類比、優(yōu)先級排序等方法，一是不斷深入、一是緊扣主要問題，逐步找到了項目的癥結(jié)所在，并給出令人信服的、富有價值的改進建議。雖然過程有些曲折，但這些結(jié)構(gòu)化的思維方式還是蠻有意義的。
? ? ? ?上面探討了該項目管理層次的問題，并沒有提及產(chǎn)品管理層次的問題：是否可以解讀為該公司產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃脫節(jié)、產(chǎn)品立項時忽視技術(shù)風(fēng)險呢？
? ? ? ?事實上還沒有足夠的證據(jù)顯示產(chǎn)品管理領(lǐng)域的問題：也許確實存在這樣的問題、以致相當多的研發(fā)項目存在風(fēng)險很大的“技術(shù)研究”成分而陷入苦戰(zhàn)；也許僅僅是偶然事件，其他項目表現(xiàn)得不錯。如果期望該問題獲得印證，我們需要將視野移至產(chǎn)品管理領(lǐng)域，開展新的調(diào)研。