? ? ? ?高層輪崗制度，如今已成為許多企業(yè)有效管理方式，如華為、IBM、西門子、愛立信、京東、聯(lián)想、阿里、奇瑞、萬科等都建立了高層輪崗制度并實(shí)施起來。

? ? ? ?為什么這些企業(yè)熱衷于讓高層管理干部輪崗呢，有什么好處？

? ? ? ?另外，高層輪崗應(yīng)該注意什么事項(xiàng)呢？

? ? ? ?一、通過輪崗，調(diào)整高層激情

? ? ? ?我們知道，在一個(gè)崗位呆的時(shí)間長了，就會產(chǎn)生膩煩心理，沒有激情，應(yīng)付上級交付的工作，討價(jià)還價(jià)，還有一種莫名的疲憊感。

? ? ? ?心理學(xué)研究結(jié)果表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將不同程度地喪失對工作內(nèi)容的敏感，很難再開拓創(chuàng)新。

? ? ? ?實(shí)行輪崗制度等于一切重新開始，以全新的面貌和姿態(tài)開展工作，可以創(chuàng)新思維、開拓局面。從這個(gè)角度講，輪崗不失為一項(xiàng)有效的非物質(zhì)激勵措施，防止士氣低落或核心人才流失。

? ? ? ?在奇瑞公司除了跨體系的業(yè)務(wù)輪崗，國內(nèi)、國際的業(yè)務(wù)也進(jìn)行輪崗。公司提倡：業(yè)務(wù)“輪崗”調(diào)整有利于打造一個(gè)兼具工程師思維與商業(yè)思維、融合國際、國內(nèi)市場經(jīng)驗(yàn)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不斷打通內(nèi)部體系之間的瓶頸和阻礙，實(shí)現(xiàn)模塊化、矩陣式的高效管理。

? ? ? ?二、通過輪崗消除擁兵自重

? ? ? ?高層管理干部在某個(gè)體系時(shí)間長了，有可能會自立山頭。為應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部高管拉幫結(jié)伙、自立山頭，可以通過輪崗來解決。通過輪崗能夠削減相關(guān)高管只手遮天的管理弊端。

? ? ? ?2007年底，是阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后不久的平安夜當(dāng)天，馬云向員工發(fā)了一封公開信，宣布旗下四大板塊高層將進(jìn)行“輪崗”：其中包括創(chuàng)始人之一、阿里巴巴執(zhí)行副總裁、淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇“離崗進(jìn)修”，另一創(chuàng)始人、集團(tuán)資深副總裁金建杭崗位調(diào)整。另外，李琪、吳炯、李旭暉、曾鳴、陸兆禧、金建杭等多名高管的職位出現(xiàn)調(diào)整。

? ? ? ?輪崗包括兩部分，一部分是“干部輪休學(xué)習(xí)計(jì)劃”，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇等4名高管進(jìn)入“學(xué)習(xí)期和休整期”。另外一部分則是當(dāng)時(shí)三大子公司淘寶、中國雅虎、支付寶高層“輪換”。

? ? ? ?阿里內(nèi)部人士表示，適時(shí)讓元老們走出去，是阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云一直以來的既定方針。阿里一直希望能打造高水平的管理層，若在進(jìn)修期間仍然要對職位負(fù)責(zé)，那么便無法全心投入學(xué)習(xí)。為此，參與這次“進(jìn)修”的高管不保職位、不領(lǐng)取薪水。

? ? ? ?也有人指出，輪崗大調(diào)整的背后是馬云在強(qiáng)化最高管理層對全集團(tuán)的掌控能力，以強(qiáng)力推進(jìn)大阿里人員、資源整合。阿里推行輪崗制，表面上是為了培養(yǎng)復(fù)合型人才，實(shí)際上是為了防止出現(xiàn)“擁兵自重”現(xiàn)象。

? ? ? ?三、通過輪崗消除管理腐敗問題

? ? ? ?“流水不腐、戶樞不蠹”，由于個(gè)別管理干部在某個(gè)崗位太久，太熟悉崗位的漏洞，也會積累大量相關(guān)資源，有可能造成資源的個(gè)人壟斷，樹立親信，對抗或應(yīng)付組織，甚至導(dǎo)致腐敗，適當(dāng)?shù)妮啀徲兄诳刂拼祟愶L(fēng)險(xiǎn)。

? ? ? ?2013年初，京東宣布了首批內(nèi)部高管輪崗計(jì)劃：京東市場部原高級副總裁程峻怡調(diào)至負(fù)責(zé)京東POP開放平臺，而百麗旗下優(yōu)購網(wǎng)原CMO、京東創(chuàng)建后的早期員工徐雷，回歸京東，任市場高級副總裁一職。

? ? ? ?2016年10月，京東突然推出了新的輪崗，導(dǎo)火索是震動電商界的10大腐敗案件。

? ? ? ?京東官方公布的10大腐敗案件中，服飾家居事業(yè)部和消費(fèi)品事業(yè)部為重災(zāi)區(qū)，除欒霽外，另有四起腐敗案件來自服飾家居，有三起案件來自消費(fèi)品事業(yè)部。

? ? ? ?為了從根上解決腐敗問題，京東商城除嚴(yán)重警告、依法處理外，推出了新一輪的輪崗。

? ? ? ?超過10個(gè)部門關(guān)鍵崗位發(fā)生調(diào)換：包括服飾家居事業(yè)部的服裝、奢侈品、鐘表、汽車等業(yè)務(wù)線總監(jiān)，消費(fèi)品事業(yè)部的美妝、個(gè)護(hù)、清潔、寵物、全球購等業(yè)務(wù)線總監(jiān)，另有生鮮事業(yè)部的一兩名總監(jiān)也均被要求輪崗。

? ? ? ?被輪換的總監(jiān)在各自的部門任職約在兩年左右，個(gè)別任職較長，也有不足兩年的。也沒引進(jìn)更多新人，就是針對京東總監(jiān)及以上輪崗一遍，覆蓋全部二級及以上部門。

? ? ? ?四、通過輪崗培養(yǎng)復(fù)合性管理干部

? ? ? ?深圳漢捷研發(fā)管理公司資深合伙人、資深顧問郭富才先生總結(jié)說：培養(yǎng)復(fù)合型管理人材，有兩種方式可以實(shí)踐，一種就是輪崗，另一種是建立基于矩陣式的管理團(tuán)隊(duì)，讓被培養(yǎng)的人作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，如LPDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理）。

? ? ? ?通過高層干部輪崗，開拓視野，消除本位主義，形成真正的換位思考，有利于理解以前協(xié)作部門和協(xié)作崗位的工作。

? ? ? ?輪崗制度在培養(yǎng)企業(yè)高層管理者，尤其是綜合型的管理者，如集團(tuán)公司總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理時(shí)具有很好的效果。

? ? ? ?與科技企業(yè)類似，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也需要培養(yǎng)大量復(fù)合型高層人才。以萬科某高管的培養(yǎng)為例，在經(jīng)歷了10年5次輪崗后，最終成長為萬科某城市公司的高級管理者。

? ? ? ?京東官方稱：根據(jù)公司戰(zhàn)略建立更為清晰的人才儲備梯隊(duì)，并有選擇地對公司高層管理人員進(jìn)行輪崗、輪訓(xùn)，以通過這樣的有效培養(yǎng)機(jī)制來拓寬高潛質(zhì)管理人員的業(yè)務(wù)思維與視野，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)復(fù)合型及高素質(zhì)的管理人才，為京東商城未來的高速發(fā)展做好充足的人才準(zhǔn)備。

? ? ? ?五、通過輪崗變相淘汰。

? ? ? ?對于那些能力不足但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會。一方面可以給他一個(gè)挖掘潛能的機(jī)會，另一方面如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。

? ? ? ?高層管理干部如果平庸，將會導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的平庸，而且阻止了有才能的人發(fā)揮作用。但這些平庸的高層管理干部，可能是創(chuàng)業(yè)的元老，曾經(jīng)為公司做出過杰出貢獻(xiàn)，但隨著公司的發(fā)展，越來越不適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)大后的管理模式，因此這些人的退出，又會為新的有能力的管理干部騰出位置。

? ? ? ?任正非的管理觀是：

? ? ? ?“華為干部不是終身制，公司不會遷就包括本人在內(nèi)的任何人，末位淘汰是日?？冃Э己斯ぷ黧w系，燒不死的鳥都是鳳凰?！?/p>

? ? ? ?高層干部輪崗有哪些注意事項(xiàng)呢？

? ? ? ?一、新崗位的職責(zé)與工作流程完善

? ? ? ?公司管理體系要完善，完善各體系愿景、使命描述，以及完善各體系高級管理者崗位職責(zé)與工作流程，有利于調(diào)換到崗位的新干部很快熟悉工作。

? ? ? ?另外，讓老干部指導(dǎo)新干部工作，預(yù)留一到兩個(gè)月的指導(dǎo)期。

? ? ? ?二、分批輪崗

? ? ? ?高層干部輪崗應(yīng)分批進(jìn)行，一般同時(shí)輪崗人數(shù)控制在人員總數(shù)的10-20%以內(nèi)比較適宜。

? ? ? ?另外，要遵守上輪下不輪的原則，如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然，相隔時(shí)間至少半年。

? ? ? ?三、輪崗的周期選擇

? ? ? ?一般成功實(shí)施輪崗的公司崗位輪換的周期一般為3年，在同一崗位上任職5－6年以上，原則上必須輪崗。

? ? ? ?輪崗時(shí)間點(diǎn)，要選擇績效年度初期，讓新干部有完整的績效目標(biāo)。

? ? ? ?四、輪崗的工作移交

? ? ? ?輪崗涉及到多個(gè)崗位的調(diào)換，需要做好工作移交。包含三方面內(nèi)容：完整的工作文件移交；目前進(jìn)展中工作移交，包含目前進(jìn)展程度、目標(biāo)結(jié)果、相關(guān)人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。