漢捷咨詢 孫豪亮

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要有效推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)流程，除了新產(chǎn)品開發(fā)主流程的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)和推行，還有三大關(guān)鍵支撐流程需要重點(diǎn)關(guān)注，這三個關(guān)鍵支撐流程分別從業(yè)務(wù)（決策評審流程）和技術(shù)（技術(shù)評審流程和系統(tǒng)工程流程）兩個方面來進(jìn)行有效支撐。下面我們來分別談?wù)勅齻€關(guān)鍵支撐流程：

關(guān)鍵支撐流程之一：業(yè)務(wù)決策評審流程

我們都知道IPD的八大核心思想：產(chǎn)品開發(fā)是投資行為、基于市場的創(chuàng)新、基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離、跨部門協(xié)同、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程、產(chǎn)品線與能力線并重、職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)。從IPD核心思想的排序也可以看出，IPD的核心思想首重投資思想，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，那么作為體現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)投資行為的第一個關(guān)鍵支撐流程，決策評審流程的重點(diǎn)就是對新產(chǎn)品的投資進(jìn)行決策，因此其重要性不言而喻！

筆者在企業(yè)的調(diào)研過程中，就經(jīng)常會聽到這樣的說法：“一旦立項(xiàng)了，這個項(xiàng)目基本就要做到結(jié)束，除非外部市場/客戶發(fā)生重大改變”，“很多產(chǎn)品其實(shí)知道了沒什么市場，但領(lǐng)導(dǎo)沒說不做，大家還是要繼續(xù)做下去”，“產(chǎn)品明顯不符合客戶的需要，但我們（市場/銷售）研發(fā)階段參與很少，一般都是要賣了才知道有這個產(chǎn)品”。現(xiàn)在大部分企業(yè)的研發(fā)還是傳統(tǒng)的研發(fā)模式，除了立項(xiàng)時(shí)公司管理層會做決策，一旦立項(xiàng)就會讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)持續(xù)開發(fā)，除非市場變化很大，才有可能去反思相關(guān)項(xiàng)目，去決策是否中止項(xiàng)目，那些一直拖著不能決策的項(xiàng)目也一直在耗費(fèi)公司的資源。在新產(chǎn)品開發(fā)流程中導(dǎo)入決策評審，就是希望能夠在特定節(jié)點(diǎn)對產(chǎn)品進(jìn)行投資決策，及時(shí)止損，將精力投入到更值得投資的項(xiàng)目。

從下述表格我們可以清晰地看到及時(shí)決策并止損的重要性。

表格 1?在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：萬美元）

在新產(chǎn)品開發(fā)流程內(nèi)部，我們通常常會設(shè)置三個DCP（Decision Check Point，決策評審點(diǎn)），如下表所示：

表格 2新產(chǎn)品開發(fā)流程中的DCP

在這三個決策評審，IPMT會對產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的決策。要有效推行新產(chǎn)品開發(fā)流程，例行化的將決策評審機(jī)制運(yùn)作起來至關(guān)重要！

決策評審的運(yùn)作，要重點(diǎn)關(guān)注三點(diǎn)：

首先是C/BU/PL-IPMT的建設(shè)。IPMT是業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)，可以根據(jù)公司情況分析公司是否需要建立分層分級的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，如建立單級決策，或者建立兩級決策機(jī)制：公司級（C-）和業(yè)務(wù)單元級（BU-/PL-），負(fù)責(zé)對公司和業(yè)務(wù)單元的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行決策，公司全部或者部分授權(quán)業(yè)務(wù)單元級IPMT可以決策業(yè)務(wù)單元級下屬的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。

其次是PDT的重量級團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，或者說PDT的運(yùn)作模式應(yīng)該采取強(qiáng)矩陣模式運(yùn)作。在這種矩陣運(yùn)作模式下，PDT從傳統(tǒng)的對技術(shù)負(fù)責(zé)，變成了要對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，PDT這對PDT、特別是LPDT提出了更高的要求。LPDT（PDT經(jīng)理）要領(lǐng)導(dǎo)整個PDT，對項(xiàng)目的成功負(fù)有最直接的責(zé)任，對IPMT匯報(bào)，當(dāng)PDT內(nèi)部無法達(dá)成一致時(shí)做出決策。PDT核心代表完全擔(dān)負(fù)起對應(yīng)的領(lǐng)域角色職責(zé)，對該領(lǐng)域角色的結(jié)果負(fù)責(zé)。只有這種PDT運(yùn)作模式，決策評審才不會淪為IPMT的獨(dú)角戲。在這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式下，另一點(diǎn)需要關(guān)注的職能部門經(jīng)理要聚焦于建立優(yōu)秀的部門，為PDT提供支撐、提供領(lǐng)域交付質(zhì)量保證，而不是參與日常的項(xiàng)目決策。

最后是IPMT和PDT的例行運(yùn)作機(jī)制。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作，通常不是一個短期行為，要有效實(shí)施對項(xiàng)目的投資管控，C/BU/PL-IPMT、PDT的例行運(yùn)作機(jī)制就非常有必要。

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