“核心競爭力”概念的發(fā)明人普拉哈拉德和哈梅爾曾經(jīng)用一顆樹來比喻汽車的產(chǎn)品研發(fā)：樹根是核心能力，如制造引擎的技術(shù)，樹干是核心產(chǎn)品，如引擎，樹枝是業(yè)務(wù)單位，如汽車事業(yè)部，摩托車事業(yè)部，樹葉是最終產(chǎn)品，如雅閣等品牌的汽車。公司如果只在業(yè)務(wù)單位和（或）最終產(chǎn)品上開展研發(fā)工作，最終將會輸給那些關(guān)注研發(fā)那棵“樹”的樹根和樹干的企業(yè)。

　　以上觀念談到了產(chǎn)品研發(fā)的一個(gè)核心概念——產(chǎn)品平臺。什么是產(chǎn)品平臺？它是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術(shù)（核心技術(shù)）要素，另外還包括共享的零部件。產(chǎn)品平臺是抽象出來的一個(gè)概念，很難用一個(gè)具體的實(shí)體來表示他，有些公司提出的原型產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)品也類似于產(chǎn)品平臺的概念?？傊?，在開發(fā)系列產(chǎn)品時(shí)，所采用的共用的技術(shù)要素和同用的零部件就可以看作是產(chǎn)品平臺。

　　隨著公司要開發(fā)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線越來越多，如何利用已有的技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)乃至零部件，提高通用性和重用率，就變得越來越重要。比如過去開發(fā)新產(chǎn)品，70－80％都是新的東西，現(xiàn)在由于有了產(chǎn)品平臺，只有20－30％需要新開發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度自然能夠大大加快，而質(zhì)量也能夠得到更好的保證，也就是說開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)可以杠桿利用產(chǎn)品平臺了。如果缺乏產(chǎn)品平臺的積累和提升，企業(yè)的研發(fā)水平就只能在低水平上重復(fù)，無法實(shí)現(xiàn)高效開發(fā)。所以，杠桿利用產(chǎn)品平臺是企業(yè)提升研發(fā)水平的必由之路。

　　另一方面，產(chǎn)品平臺不僅在很大程度上決定了產(chǎn)品開發(fā)的效率，而且它也決定了產(chǎn)品的主要差異性和成本結(jié)構(gòu)，也就是說，它從根本上確定了產(chǎn)品的成敗。

　　但是，絕大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長期開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，往往沒有產(chǎn)品平臺的概念，關(guān)注的是具體的產(chǎn)品如何開發(fā)出來，而且產(chǎn)品立項(xiàng)也是被動地響應(yīng)市場和競爭，加之各產(chǎn)品項(xiàng)目組、各產(chǎn)品線或事業(yè)部之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，結(jié)果造成產(chǎn)品開發(fā)陷入缺乏平臺整合和共享的被動局面，通常有以下幾種情況：

• 1.沒有明確的產(chǎn)品平臺或者沒有自主的產(chǎn)品平臺：很多公司只有初步的標(biāo)準(zhǔn)化和共享的意識，沒有產(chǎn)品平臺的概念，另一些公司則沒有自主的產(chǎn)品平臺。如紅旗轎車就沒有自主的產(chǎn)品平臺，只能走借平臺的道路。開始時(shí)借用奧迪100的平臺，后來發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)已經(jīng)落后和老化的平臺，后來又借用了福特的“林肯城市”平臺、馬自達(dá)6平臺，都不成功，最近開始借用豐田的Majesta平臺。沒有自主的產(chǎn)品平臺和核心技術(shù)的問題在國內(nèi)三資企業(yè)中是很普遍的。

• 2.產(chǎn)生了過多的平臺：由于各產(chǎn)品技術(shù)和方案選擇時(shí)缺乏平臺規(guī)劃的指引和要求，選擇比較隨意，造成所采用的平臺過多。如波導(dǎo)手機(jī)的研發(fā)，由于研發(fā)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，采用了太多的平臺（飛斯卡爾、西門子等，達(dá)九個(gè)之多），造成不同機(jī)型之間的整合效用沒有發(fā)揮出來。而且平臺越多，所用的材料就越多，相應(yīng)的研發(fā)成本就高。

• 3.平臺薄弱，重用率非常低：產(chǎn)品開發(fā)各自為戰(zhàn)，相互封閉，沒有建立一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)和產(chǎn)品平臺。2000底我們到許繼電氣調(diào)研診斷時(shí)，就發(fā)現(xiàn)許繼電氣存在產(chǎn)品開發(fā)平臺不統(tǒng)一、外觀不統(tǒng)一、接口不統(tǒng)一、規(guī)約不統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一、開發(fā)環(huán)境不統(tǒng)一、開發(fā)工具不統(tǒng)一等問題。

• 4.平臺缺乏繼承性：很多公司在產(chǎn)品一代一代的開發(fā)中，后面的負(fù)責(zé)人總是習(xí)慣于否定前人的成果和方案，另起爐灶干事，導(dǎo)致技術(shù)和平臺無法積累和繼承。比如大唐移動在移動通信設(shè)備開發(fā)時(shí)曾經(jīng)就存在這一問題，不是在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，而是在否定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

• 5. 缺乏核心技術(shù)，平臺沒有差異性：核心技術(shù)是產(chǎn)品平臺最關(guān)鍵的部分，也是體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品差別化的關(guān)鍵所在。如果產(chǎn)品平臺缺乏核心技術(shù)，平臺的價(jià)值和產(chǎn)品的競爭力就大打折扣了。比如國內(nèi)的彩電廠家就普遍受到這一問題的困擾，缺乏核心技術(shù)，陷入同質(zhì)化價(jià)格競爭的泥潭。

　　那么，如何進(jìn)行產(chǎn)品平臺的建設(shè)呢？當(dāng)然，最好在進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域之前，就根據(jù)關(guān)鍵的市場需求和產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)選擇和規(guī)劃產(chǎn)品平臺，先進(jìn)行產(chǎn)品平臺或平臺產(chǎn)品的開發(fā)，然后在平臺的基礎(chǔ)上規(guī)劃產(chǎn)品線和開發(fā)具體的產(chǎn)品。優(yōu)秀公司的做法是，在新產(chǎn)品線正式投入產(chǎn)品開發(fā)之前，提前足夠長的時(shí)間，如兩年，即進(jìn)行技術(shù)預(yù)研和平臺規(guī)劃，過程中會探索不同的技術(shù)和平臺，并進(jìn)行選擇，原則上，應(yīng)該只選其中一種產(chǎn)品平臺和相應(yīng)的技術(shù)。

　　產(chǎn)品平臺像產(chǎn)品一樣也是有壽命周期的，所以產(chǎn)品平臺管理的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是判斷產(chǎn)品平臺的壽命周期，及時(shí)開發(fā)新的產(chǎn)品平臺，替代過去的產(chǎn)品平臺，以支撐產(chǎn)品線的發(fā)展和產(chǎn)品開發(fā)。如果新的產(chǎn)品平臺跟不上，即新的產(chǎn)品平臺與舊的產(chǎn)品平臺出現(xiàn)了鴻溝，則要對原有的產(chǎn)品平臺進(jìn)行擴(kuò)展，或者開發(fā)一個(gè)衍生的產(chǎn)品平臺。

　　外部差異性和內(nèi)部通用性的矛盾是產(chǎn)品平臺規(guī)劃和管理要解決的一個(gè)核心問題。從滿足客戶需求的角度看，企業(yè)的產(chǎn)品要具有盡量多的差異性和多樣化，而從內(nèi)部運(yùn)作效率的角度，當(dāng)然又希望盡量的通用化。所以，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品平臺時(shí)，需要把共同的需求設(shè)計(jì)到產(chǎn)品平臺中，并且把盡可能多的差異需求也考慮進(jìn)去。同時(shí)這種設(shè)計(jì)應(yīng)盡量保持開發(fā)和制造過程中的共同性，在制造的盡可能晚的階段（如測試以后）再進(jìn)行針對特定的需求進(jìn)行修改調(diào)整，如：通過軟件、附屬配件進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，在滿足差異化和多樣性需求方面也是有限度的，一個(gè)企業(yè)不可能滿足所有的需求，這就要求企業(yè)首先對目標(biāo)客戶和目標(biāo)需求做出抉擇，避免面對過多的客戶需求?？傊?，一個(gè)好的產(chǎn)品平臺既要能支持足夠多的差異性，又要保持足夠多的通用性，而這恰恰是產(chǎn)品開發(fā)中最具挑戰(zhàn)性的工作之一。

　　定義一種基本產(chǎn)品是產(chǎn)品平臺設(shè)計(jì)的一種有效方法。該方法是從以下問題開始的：假設(shè)公司只開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，它應(yīng)該滿足什么客戶的什么需求？如何定義該產(chǎn)品？依此確定一種基本產(chǎn)品，即產(chǎn)品平臺的雛形，然后在該基本產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，如何調(diào)整功能和增加特性以滿足不同客戶的需求。

　　不幸的是，絕大多數(shù)的公司在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，并沒有主動規(guī)劃產(chǎn)品平臺。后來，隨著產(chǎn)品的增多，才被動地考慮重用和共享，開始著手產(chǎn)品平臺建設(shè)。如邁瑞醫(yī)療電子過去對產(chǎn)品平臺不重視，后來由于缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺而導(dǎo)致的各種問題才紛紛跳出來。比如心電模塊就有四種，彼此之間都略有差別，但經(jīng)過論證之后發(fā)現(xiàn)完全是可以結(jié)合起來做到一個(gè)產(chǎn)品平臺中去的。在這種情況下，產(chǎn)品平臺建設(shè)無疑是頗為困難的一件事情，因?yàn)闀绊懙揭呀?jīng)在運(yùn)行的產(chǎn)品、正在開發(fā)的產(chǎn)品和將要規(guī)劃的產(chǎn)品，牽涉到市場銷售、研發(fā)、制造、采購、安裝服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)，而且有些問題可能已經(jīng)疾重難返。這就像一個(gè)大規(guī)模的產(chǎn)品變更過程，需要進(jìn)行周密的策劃、細(xì)致的梳理和不斷的整合，而且需要有專門的部門和項(xiàng)目組來負(fù)責(zé)。

　　不管主動規(guī)劃產(chǎn)品平臺，還是被動的重用和平臺建設(shè)，共用構(gòu)建模塊（CBB，Common Building Block）的建設(shè)都是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果說產(chǎn)品平臺給產(chǎn)品開發(fā)提供了一個(gè)共用的概念和框架，那么CBB就是實(shí)現(xiàn)共用產(chǎn)品平臺的手段。為了建立CBB和提高重用率，產(chǎn)品的平臺化和模塊化構(gòu)造是前提，其次CBB的建設(shè)需要相應(yīng)的組織和流程，以實(shí)現(xiàn)在不犧牲差異的情況下優(yōu)化可通用性和可重用性。比如，成立技術(shù)委員會或總體組，對產(chǎn)品進(jìn)行模塊化構(gòu)造和優(yōu)化，以不斷減少新設(shè)計(jì)點(diǎn)的比例；成立編碼小組，開展器件歸一化工作，建立優(yōu)選器件庫，以不斷減少器件的種類。

　　由以上可見，產(chǎn)品平臺規(guī)劃和管理是技術(shù)性很強(qiáng)的一項(xiàng)工作，很多公司會由技術(shù)管理部門或成立總體組來負(fù)責(zé)。但產(chǎn)品平臺首先是一個(gè)戰(zhàn)略問題，平臺的選擇直接決定了產(chǎn)品的競爭力，也決定了后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力，即決定了產(chǎn)品線和產(chǎn)品的成敗。所以，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略應(yīng)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的主要重點(diǎn)，理應(yīng)成為最高管理層在產(chǎn)品開發(fā)方面的工作重點(diǎn)。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的決策通常是公司成長和成功的關(guān)鍵。在平臺層次規(guī)劃產(chǎn)品簡化了產(chǎn)品戰(zhàn)略過程，使得高層管理者可以把絕大多數(shù)的時(shí)間、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)集中于少數(shù)的最關(guān)鍵決策上，而這些關(guān)鍵的決策幾乎決定了來源于該平臺的系列產(chǎn)品的未來成功。