最近，漢捷咨詢?yōu)槎嗉覙I(yè)界優(yōu)秀的企業(yè)進行了集團中央研究院建設(shè)的咨詢。在與這些企業(yè)合作的過程中，漢捷咨詢感覺到，在中國國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展的三十余年間，越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)?？焖贁U張、發(fā)展模式也不斷變化；但這些企業(yè)在多產(chǎn)業(yè)齊頭并進的同時，下屬企業(yè)獨立主導(dǎo)所在產(chǎn)業(yè)研發(fā)行為缺與整個集團一盤棋的發(fā)展要求缺不相適應(yīng)，因此集團如何有效掌控集團各產(chǎn)業(yè)的研發(fā)方向、研發(fā)資源的整合、研發(fā)資金的投入等問題變得迫在眉睫。中央研究院的建設(shè)是系統(tǒng)工程，本文暫僅對中央研究院的戰(zhàn)略定位進行初步研究，以饗讀者。
　　集團中央研究院開始于19世紀70年代，真正得到廣泛發(fā)展則是近半個世紀的事情。20世紀50、60年代之后，歐美日等發(fā)達國家大型企業(yè)紛紛建立中央研究院，在技術(shù)研究方面進行了孜孜不倦的投入和探索，這其中有成功經(jīng)驗和豐厚回報，當(dāng)然也有令人遺憾的失敗教訓(xùn)。迄今為止，國際知名企業(yè)都形成了成熟的管理模式，各企業(yè)有一定差異，在原理和思路上有很多共性，非常值得中國的集團企業(yè)借鑒。
　　國內(nèi)企業(yè)在中央研究院的建設(shè)方面則起步較晚，早期國營企業(yè)的研究院帶有濃厚的科研院所的風(fēng)格，偏重學(xué)術(shù)研究，研究成果對業(yè)務(wù)經(jīng)營幫助不大。真正的企業(yè)研究院起步在九十年代中期之后，這一時期國內(nèi)企業(yè)利用后發(fā)優(yōu)勢，通過模仿和引進實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，部分大型企業(yè)建立了中央研究院。這其中較有代表性的企業(yè)如海爾、海信、華為等。
　　縱觀中外企業(yè)大戰(zhàn)中央研究院的歷程來看，中央研究院的戰(zhàn)略目的一般包括：①整合各下屬企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果，在集團內(nèi)部實現(xiàn)有效共享；②彌補下屬企業(yè)在前瞻性技術(shù)研究、基礎(chǔ)/共性/關(guān)鍵技術(shù)研究上的不足；③整合國際國內(nèi)智力資源，獲得關(guān)鍵技術(shù)自主知識產(chǎn)權(quán)的突破，加快技術(shù)研究的步伐、降低成本與風(fēng)險；④在集團層面，通過有效的市場分析和產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃手段，為集團管理層提供決策依據(jù)和建議，為下屬企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展方向給予指示；⑤成為集團高端技術(shù)人才、產(chǎn)業(yè)分析人才的聚合地；⑥引入先進的研發(fā)管理思想和方法，通過自身實踐和主動推廣，幫助下屬企業(yè)提高研發(fā)管理人士水平，促進整個集團各層級的管理水平。通過達成以上目的，幫助集團企業(yè)提高集團的技術(shù)創(chuàng)新能力，為集團各產(chǎn)業(yè)板塊的跨越式提升提供技術(shù)保障。
　　以集團中央研究院的目的作為出發(fā)點，確定其戰(zhàn)略定位如下：通過構(gòu)建中央研究院實體單位，打造集團技術(shù)創(chuàng)新體系的基礎(chǔ)平臺，最終成為集團的技術(shù)創(chuàng)新管理中心、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中心、技術(shù)資源整合中心、技術(shù)研究中心、人才聚合中心。五大中心職能相互依賴，相互配合。
　　1) 技術(shù)創(chuàng)新管理中心是集團知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)成果在下屬企業(yè)之間傳遞和共享的紐帶。組織下屬企業(yè)將各自的自主知識產(chǎn)權(quán)進行歸納、整合，在集團內(nèi)部進行共享；對各產(chǎn)業(yè)板塊/下屬企業(yè)的研發(fā)投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)的收集、整理、分析，以供公司高層決策；對下屬企業(yè)年度自主創(chuàng)新成果、能力等進行數(shù)據(jù)評價，作為公司高管在對下屬企業(yè)進行年度評價時作為關(guān)鍵參考等等。
　　2) 產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中心是集團產(chǎn)業(yè)深化、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)聚合的重要的決策支持中心。通過引入先進的市場管理和產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃的方法，組織相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊/下屬企業(yè)對產(chǎn)業(yè)走向、產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢、集團相關(guān)資源等進行綜合評價，向公司管理高層提出產(chǎn)業(yè)進入、產(chǎn)業(yè)退出、產(chǎn)業(yè)深化的建議。
　　3) 技術(shù)資源整合中心是指放眼國際國內(nèi)，企業(yè)內(nèi)外，收集優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)和培育發(fā)展產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和技術(shù)動態(tài)，結(jié)合產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的要求，組建前瞻性技術(shù)、基礎(chǔ)/共性/關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)團隊。由集團中央研究院作為項目經(jīng)理單位，采用拿來主義的方法，將高校教授、科研院所專家、國際合作伙伴、下屬企業(yè)內(nèi)部專家、外部實驗設(shè)備/儀器等聚合到一起，突破相關(guān)技術(shù)難題，為產(chǎn)業(yè)板塊/下屬企業(yè)解決技術(shù)難題。集團中央研究院作為集團的技術(shù)資源整合的主導(dǎo)者，在這個過程中，最主要是了解下屬企業(yè)需要、追蹤技術(shù)發(fā)展趨勢、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵外部資源、資金預(yù)算和投放管理、溝通協(xié)調(diào)各種資源。而具體的開發(fā)工作由相應(yīng)的教授、專家、合作伙伴等完成。技術(shù)資源整合的成果納入技術(shù)創(chuàng)新管理之中。
　　4) 技術(shù)研究中心是較長遠的目標(biāo)。在成功打造技術(shù)創(chuàng)新管理中心、技術(shù)資源整合中心、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中心的時，集團中央研究院就初步具備了成為技術(shù)研究中心的條件。在集團中央研究院內(nèi)部成以共性/基礎(chǔ)技術(shù)研究為主的研究室和以產(chǎn)業(yè)板塊專業(yè)技術(shù)研究為主的專業(yè)研究室?；谫Y源最佳配置原則，招募必要的專業(yè)技術(shù)人才，成立了跨地域的實體研發(fā)機構(gòu)和實驗室。
　　5) 人才聚合中心是一項基本職能。從成立起，集團中央研究院就承擔(dān)著這一重要職能。在成立早期階段主要吸納知識產(chǎn)權(quán)管理、產(chǎn)品管理、項目管理等方面專業(yè)人才，在較成熟階段主要吸納專業(yè)技術(shù)人才、行業(yè)帶頭人等。