培訓(xùn)時(shí)間：2021年8月20-21日
培訓(xùn)地點(diǎn)：深圳
講師介紹
胡紅衛(wèi)
漢捷董事長(zhǎng)、原華為公司高級(jí)副總裁
著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家?
胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
☆?著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家
☆?漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)、總裁
☆?原華為公司高級(jí)副總裁（當(dāng)時(shí)華為副總裁只有8位）
☆?曾任美國海波龍（Hyperion）公司高級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效顧問
☆?深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)
☆?被譽(yù)為“中國IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”
☆?專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營計(jì)劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場(chǎng)管理（MM）、三級(jí)經(jīng)營計(jì)劃體系、ERP實(shí)施、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理等課程最多、最受推崇的講師之一?？蛻舭ǎ悍教瘓F(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、國人通信、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)，等等。
胡老師作為項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的咨詢項(xiàng)目，包括：
☆?2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)級(jí)績(jī)效管理體系”；三和國際“集團(tuán)績(jī)效管理體系、事業(yè)部績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、績(jī)效管理與激勵(lì)體系”；晶石集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營績(jī)效管理體系”；
☆?2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營績(jī)效管理體系、Hyperion Pillar計(jì)劃預(yù)算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績(jī)效管理、獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績(jī)效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績(jī)效管理體系”；
☆?2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績(jī)管理體系”；陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績(jī)效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績(jī)效管理體系”；埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；
☆?2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績(jī)效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營績(jī)效管理體系與任職資格評(píng)價(jià)”；
☆?2016-2019年，卡斯柯鐵道信號(hào)系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績(jī)效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績(jī)效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績(jī)效管理體系”；中車株機(jī)“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績(jī)效管理體系”。
據(jù)《財(cái)富》雜志調(diào)查：只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！
核心原因在于：缺乏系統(tǒng)高效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的集成化手段——企業(yè)績(jī)效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）體系及 IT平臺(tái)！
課程框架如下：
課程收益
通過課程研討，您可掌握：
?集成的EPM解決方案：為何企業(yè)采用了不少與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理手段（如績(jī)效管理、計(jì)劃監(jiān)控、經(jīng)營分析、預(yù)算控制等），還是戰(zhàn)略執(zhí)行困難？EPM如何集成戰(zhàn)略執(zhí)行管理活動(dòng)，以推動(dòng)戰(zhàn)略落地？
?領(lǐng)先的戰(zhàn)略解碼方法：兩大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖的結(jié)合運(yùn)用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標(biāo)和行動(dòng)方案；
?科學(xué)的KPI設(shè)計(jì)步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；
?嚴(yán)密的重點(diǎn)工作分解：應(yīng)用BEM方法和OGSM方法，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級(jí)、各部門級(jí)的關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（CTQ）和年度重點(diǎn)工作；
系統(tǒng)的績(jī)效管理方案：構(gòu)建組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理、項(xiàng)目績(jī)效管理“鐵三角”，強(qiáng)化橫向項(xiàng)目績(jī)效管理，支撐矩陣化運(yùn)作機(jī)制；
結(jié)合經(jīng)營與預(yù)算管理：在年度經(jīng)營計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過程中，將績(jī)效管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營管理、預(yù)算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；
打造EPM IT應(yīng)用平臺(tái)：如何規(guī)劃企業(yè)EPM IT平臺(tái)？EPM IT平臺(tái)在企業(yè)數(shù)字化平臺(tái)中的位置？如何構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項(xiàng)目、組織等基礎(chǔ)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)？如何通過EPM績(jī)效管理軟件平臺(tái)，支撐KPI管理、重點(diǎn)工作管理與績(jī)效管理“鐵三角”運(yùn)作？
?學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：學(xué)習(xí)華為公司、方太集團(tuán)、英威騰科技、中車株機(jī)等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理方面的經(jīng)驗(yàn)。
實(shí)戰(zhàn)演練輸出：
參加對(duì)象
CEO/總裁/總經(jīng)理、COO、CFO、CⅠO、HR總監(jiān)、VP、戰(zhàn)略、經(jīng)營管理/運(yùn)營、財(cái)務(wù)、HR、流程lT等部門主管
01?
通過BEM與EPM跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”
1.1 從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃（SP/BP）
1.3 跨越“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”
1.4 案例分析：某科技制造企業(yè)推行績(jī)效管理的困惑
1.5 企業(yè)績(jī)效管理（EPM）推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行
什么是EPM？為什么需要EPM？
EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？
從績(jī)效考核、到過程績(jī)效管理、到企業(yè)績(jī)效管理（EPM）
企業(yè)級(jí)績(jī)效管理體系——組織績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、崗位績(jī)效“鐵三角”
EPM使績(jī)效管理與經(jīng)營計(jì)劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”
戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的框架
1.6 BEM(戰(zhàn)略執(zhí)行模型)戰(zhàn)略解碼模型與體系
什么是BEM？BEM是三星電子、華為總結(jié)的整體化戰(zhàn)略解碼模型
BEM包括三個(gè)體系
BEM結(jié)合了BSC與六西格瑪-VOC&CTQ方法
BEM戰(zhàn)略解碼與EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營
BEM戰(zhàn)略解碼過程與SP/BP編制過程的關(guān)系
1.7 案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營實(shí)踐
戰(zhàn)略解碼方法與過程
2.1?什么是戰(zhàn)略解碼？
2.2 常見的戰(zhàn)略解碼方法
平衡計(jì)分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖?
關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）?
價(jià)值樹/杜邦分析?
OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)
PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理?
2.3 平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖
2.4 研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖
2.5?BEM戰(zhàn)略解碼的框架和基本概念
什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？
什么是關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)或關(guān)鍵品質(zhì)特性（CTQ）?
什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？
什么是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措？
什么是年度重點(diǎn)工作？
CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？
BEM戰(zhàn)略解碼的整體框架
2.6 BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的“天龍八步”
2.7 案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的步驟
2.8 研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？
構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系
3.1?KPI體系建立的三原則
3.2 KPI設(shè)計(jì)的基本方法
戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡
價(jià)值樹分析法
流程導(dǎo)向方法
BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型
3.3 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)步驟與方法
編制公司戰(zhàn)略地圖，識(shí)別策略目標(biāo)（CSF）；
編制公司BSC計(jì)分卡(CSF/KPI管理表)；
依據(jù)公司CSF，層層分解為一級(jí)部門CSF、二級(jí)部門CSF、三級(jí)部門CSF…必要時(shí)可繪制部門級(jí)戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;
依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級(jí)部門KPI，識(shí)別各級(jí)部門KPI；
編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；
部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；
制作各部門的CSF與KPI管理表。
3.4 研討演練：某部門或團(tuán)隊(duì)KPI識(shí)別?
4.1?關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點(diǎn)工作
4.2 主要戰(zhàn)略輸入
公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析
公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)策略
4.3 確定公司級(jí)的年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解
審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級(jí)CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；
應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點(diǎn)工作；
制定公司年度重點(diǎn)工作方案；
根據(jù)需要，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；
對(duì)于未立項(xiàng)的年度重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。
4.4 識(shí)別部門年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解
審視本部門或上級(jí)部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、上級(jí)要求、本部門年度KPI目標(biāo)；
承接上級(jí)部門及相關(guān)部門分解（含項(xiàng)目與非項(xiàng)目）的重點(diǎn)工作；
應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門級(jí)的（本部門發(fā)起的）重點(diǎn)工作；
匯總本部門的年度重點(diǎn)工作表；
根據(jù)需要，對(duì)本部門級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；
對(duì)未立項(xiàng)的本部門級(jí)重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。
4.5 OGSM方法
OGSM含義
GOSM是什么？
O、G、S、M定義、范圍及作用
4.6 重點(diǎn)工作的運(yùn)營管理
4.7 研討演練：設(shè)想公司或某一級(jí)部門的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，并編制項(xiàng)目任務(wù)書
05?
構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理（EPM）組織與流程5.1?企業(yè)績(jī)效管理（EPM）涉及的組織
5.2 過程績(jī)效管理體系與BP、預(yù)算流程的關(guān)系
5.3 企業(yè)績(jī)效管理（EPM）流程包括的內(nèi)容
戰(zhàn)略解碼CSF&KPI與KPI管理
月度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃管理
績(jī)效管理（組織績(jī)效、崗位績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效）
KPI監(jiān)控與經(jīng)營分析
人力、預(yù)算、預(yù)測(cè)、核算與監(jiān)控管理
EPM IT平臺(tái)建設(shè)與支撐管理
5.4 績(jī)效管理流程/系統(tǒng)
案例分析：業(yè)務(wù)部門為何不愿意做績(jī)效考核？
國內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的主要問題
解決方案：組織績(jī)效、崗位績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效“鐵三角”模型
5.5 組織層面的績(jī)效管理
5.6 崗位層面的績(jī)效管理
5.7 項(xiàng)目績(jī)效管理
5.8 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
5.9 OKR績(jī)效管理模式
5.10 業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線（BU/PL）經(jīng)營目標(biāo)與考核機(jī)制
5.11 案例分析：L公司研發(fā)績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變
5.12 研討與演練：請(qǐng)?zhí)岢鑫覀児綞PM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營的框架
06?
EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營IT解決方案6.1?EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)
6.2 漢捷EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營解決方案
6.3 漢捷EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺(tái)
HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺(tái)框架
HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)控、分析、報(bào)告）
HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺(tái)解決“四大戰(zhàn)略痛點(diǎn)”
6.4 漢捷EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺(tái)主要功能
6.5 研討：我們公司如何分步實(shí)施EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營IT解決方案?
報(bào)名聯(lián)系：
電話：0755-26528355
手機(jī)/微信：18926579516
郵箱：hj@higet.com.cn
